我国加入WTO后，国际企业巨头纷纷登陆中国，使原本市场竞争激烈的情况进一步加剧。在激烈的竞争环境下，我国企业为应对市场发展要求，不断通过联合、并购、重组等手段扩大生产经营规模，从而产生了一批大型的集团企业，为我国的经济建设发挥着重要作用。随着企业系统数量的增加，各业务单元间的信息沟通、业务交流越发频繁，集团企业如何发挥整体效能与集团优势，是集团企业面临的新问题。同时，这也给企业经营管理带来了很大的难度，长鞭效应越发明显。因此，近年来各大集团企业努力推进企业管理改革。
集团企业管理模式的不断革新与市场环境竞争加剧，需要高效、务实的集团层级的管理系统作为支撑。近年来在各大集团企业内部，先后以各分公司或事业部(SBU)为单位，构建了多个管理系统，应用范围涵盖了 人力资源、 采购、 财务、生产等业务。可以说业务部门与管理职能科室的管理水平正在不断增强。集团企业现在所欠缺的不是各个管理模块，而是客观上需要一个集团级别的管理体系。 因此，集团管理体系——集团管控将成为当前集团企业管理的建设重点，集团管控是驱动集团整体的价值创造最大化，促使集团企业由庞大向强大与伟大的方向健康发展的有力 工具。通过集团管控系统的应用，增强集团在财务资金、 战略采购、 产品销售、 客户服务、产品 研发、生产 制造、人力资源等方面的管控力度，通过信息化手段实现在集团层面上科学、合理的调配企业内外部资源，更好地协调各SBU间的业务关系，更好地促进各SBU业务健康、稳健发展。同时，作为旗舰的集团公司，需要增强对企业业务与管理的服务、支持能力。因此，构筑集团管控体系，成为集团企业发展的新方向。 北京仁达方略凭借多年来对众多大型企业集团的咨询经验，从集团管理的实际出发，开创性主办的“集团管控综合解决方案咨询培训周”将重点讲解集团管控各个模块的内容，切实解决集团化管理的难点问题，为集团企业提供一种全新的管理模式。
【培训周场次安排】
第一场 集团管控体系建设 11月15日 — 17日
第二场 集团企业内控与风险管理 11月18日 — 19日
第三场 集团财务管控与集团信息化建设 11月20日 — 21日
第四场 集团文化与集团品牌建设 11月22日 — 23日
以上四场均为独立课程，可选择性参加，后附各场次课程详细内容介绍。
【时间地点】
2008年11月15日——11月23日 中国 西安
附件一、集团管控体系建设
【课程目的】
解决以下集团管控难点问题：
·“先有公司，后有集团”，集团企业该如何管理？
·现代企业制度下，法律到底赋予集团总部哪些权力？
·集团总部创造价值的途径和方法是什么？
·集团企业的战略应如何制定？集团战略对所属单位起什么作用？
·集团总部定位不清，职责不明，管理错位、越位现象严重，该如何解决？
·如何提高集团总部能力？
·集团企业应当如何发挥所属单位的协同效应，进行合理的资源配置？
·集团总部各职能部门如何做到职责清晰，管理有序？
·集团总部该如何评价所属单位的业绩？
·集团企业应当如何对所属单位高管人员进行管理，以实现集团企业的有序管理？
【课程内容】
第一部分、通过企业集团管控体系建设提高集团整体竞争力
·集团总部为什么必须不惜一切代价加强集团管控体系建设
·集团管控体系的基本构成要素 ·集团管控核心问题
第二部分、集团公司战略与组织模式
·集团战略和组织模式的选择 ·常见的组织管控模式
·集团管控模式的评估和选择 ·大型企业集团组织模式的选择案例分析
第三部分、集团总部的价值创造与职能定位
·集团总部如何创造价值 ·集团总部与各子公司的职能如何确定
·集团总部功能 ·集团管理层次定位
·大型企业集团总部价值创造和职能定位案例分析
第四部分、集团公司治理结构与组织设计
·集团治理结构的一般理论 ·集团对派驻董事的管理
·集团的约束和激励机制 ·集团组织设计要素分析
·集团组织结构分析 ·集团管控模式与集团组织结构匹配关系分析
·集团总部的职能部门如何设计 ·集团总部管理组织与集团治理结构的有机衔接
·大型企业集团组织结构案例分析
第五部分、集团公司责权体系与管理流程
·核心管理流程概述 ·核心管理流程的制定方法及示意
·集团责权体系概述 ·集团责权体系设计
·集团责权体系变革步骤
第六部分：集团战略管控体系建设
1、集团战略分析
·集团战略的含义和基本特征分析 ·集团战略与业务单位战略比较
·集团战略管理的理论、工具和方法分析 ·集团战略管理典型案例分析
2、集团战略管控体系构成分析
·集团战略管控体系的基本内涵和构成要素分析
·集团总部战略管理职能与集团总部价值创造机制和途径分析
·集团总部与子公司在集团战略规划中的组织设计和权责划分
·集团战略规划和年度计划管理机制分析
·集团战略管控体系中的主要制度与流程分析
·集团战略管控体系中的人员管理机制分析
·集团战略管控体系典型案例分析
3、集团战略协同机制
·集团战略协同机制的基本内涵与特征 ·集团战略协同机制建设的方法与路径
·集团战略绩效管理机制分析 ·集团战略监督机制分析
第七部分、集团公司业绩管理与业绩评价体系
·集团的业绩管理体系 ·典型的业绩管理流程
·业绩评价的方法、流程 ·业绩评价与计划、 预算管理的关系 ·业绩评价的指标设计（平衡计分卡、指标树、关键成功要素方法）
·关键管理人员的业绩合同与 职业经理人考核、激励管理办法 第八部分、集团公司接班人计划与高管激励
·集团公司接班人计划 ·集团公司如何选拔分（子）公司高级管理人员
·如何与猎头公司合作 招聘职业经理人 ·集团公司如何培养接班人 ·中国高管激励的法规及最新变化 ·高管激励内容、方法
·中国上市公司高管激励设计方案及案例 ·非上市公司的高管激励解决方案设计要点
第九部分、集团管控体系完整案例剖析
·A大型企业集团完整集团管控案例分析 ·B大型企业集团完整集团管控案例分析
【主讲老师】
王吉鹏 著名管理咨询专家，集团管控模型创立者，人民大学、北京大学、 清华大学客座教授，北京仁达方略管理咨询公司董事长。中国五矿、国家电网公司、山西晋煤集团、陕煤集团、蒙牛集团等多家大型企业集团高级顾问。
赵民杰 中国人民大学企业管理学博士、博士后，著名管理咨询专家，北京仁达方略管理咨询公司特聘讲师，主要研究和咨询方向企业战略与集团管控。
艾晓光 集团管控专家，北京仁达方略管理咨询公司副总经理。
徐新陶 集团人力资源管理专家，北京仁达方略管理咨询公司培训总监、高级咨询师。
【收费标准】
培训费：2800元/人 （含讲议费、资料费、证书费），食宿统一安排，费用自理。
附件二：集团企业内控与风险管理
【课程内容】
第一部分、集团企业内部控制的基本理念
第二部分、集团企业内部控制管理系统包含的内容
·重大风险预警制度 ·内控报告制度
·内控批准制度 ·内控责任制度
·内控审计检查制度 ·内控考核评价制度
·健全以总法律顾问制度为核心的企业法律顾问制度
·内控岗位授权制度 ·重要岗位权力制衡制度
第三部分、集团企业内部控制计划和计划的实施
·内部环境及其要素 ·风险评估及其步骤
·控制活动及其措施 ·信息与沟通及其要求
·内部监督及其程序
第四部分、集团企业风险管理的背景
第五部分、集团企业全面风险管理的基本理念
第六部分、集团企业全面风险管理体系
·收集企业风险管理初始信息 ·设计全面风险管理的过程
·风险评估 ·企业全面风险管理的策略选择
·企业全面风险管理的方案选择 ·剩余风险的管理
·风险管理的监督与改进 ·建立健全企业风险管理的组织体系
·完善企业全面风险管理的信息系统 ·培育企业全面风险管理文化
第七部分、风险管理效果的有效性测试
·计划测试工作 ·各运行职能部门和业务单位的配合工作
·分析测试结果 ·编写测试报告
·召开测试项目结束会议
第八部分、集团企业全面风险管理实务操作
·政策形势篇 ·组织篇 ·战略篇 ......
第九部分、如何编写企业全面风险管理报告
【主讲老师】
殷 俊 中国管理科学研究院社会信用体系建设发展中心专家委员会副主任,国资委职业经理研究中心特聘专家, 企业危机管理与风险 管理培训网、北大经济管理学院客座专家、上海复旦、交大MBA 培训班讲师、企业风险管理与危机管理培训论坛 秘书长，北京仁达方略管理咨询公司特聘讲师。
【收费标准】
培训费：1800元/人 （含讲议费、资料费、证书费），食宿统一安排，费用自理。
附件三、集团财务管控与集团信息化建设
【课程内容】
第一部分、集团财务管理基本原理、业务
·集团财务管理通常存在的主要问题 ·集团财务管理的对象
·集团财务管理的内涵 ·集团财务管理框架体系
第二部分、集团财务管理各专题
·报表合并 ·结算中心与集团资金管理
·集团费用与往来管理 ·集团预算
·集团财务监控 ·集团分析与决策支持
第三部分、如何构建现代化的集团财务管控体制
·定目标 ·定业务范围
·打造现代财务管理体制 ·功能体系的设计
·执行体系的设计 ·工具与实现的设计
第四部分、集团财务管控案例分析
第五部分、集团企业信息化的主要内容
·企业信息化的总体原则 ·企业信息化框架
·硬件系统的构建 ·网络系统的构建
·软件系统 ·应用软件
·互联网应用 ·企业网页
第六部分、集团业务和管理信息系统
·集团业务和管理系统的内涵 ·集团业务和管理系统的目标
·集团业务和管理系统的原则、要求 ·集团业务和管理系统——应用软件
·集团业务和管理系统信息系统的构建 ·母子公司之间的业务关联数据信息传递
第七部分、集团企业信息系统的管理与维护
·企业信息化的决策流程 ·企业信息化的责任部门/责任人
·企业信息化的部门/岗位职权 ·数据系统的共享与权责
·企业信息化的业务流程 ·信息系统的操作管理规程
第八部分、集团企业如何成功实现信息化与案例分析
·树立正确的观念 ·制订信息化战略规划
·流程再造 ·分步实施——核心应用软件
【主讲老师】
康军祥 中国注册会计师；高级企业管理顾问集团财务管理独到顾问；管理与信息化专家。北京仁达方略管理咨询公司特聘讲师。
【收费标准】
培训费：1800元/人 （含讲议费、资料费、证书费），食宿统一安排，费用自理。
附件四： 集团文化与集团品牌建设
【课程内容】
第一部分、集团文化建设的态势
·集团文化建设的7大误区及根源
1、将企业集团文化建设当作集团公司（总部）文化建设
2、有统一的要求却没有具体的内容
3、文化统一有内容但是无法实施
4、统一企业文化的做法而不是本质
5、硬性要求大一统的企业文化理念
6、只统一企业标识
7、把统一当作同一
·集团文化建设的现状
·集团文化的类型
·战略导向型企业文化理念体系
·集团生态文件建设的必要性分析
第二部分、集团文化建设模型
·集团文化建设的总体模型
·集团文化建设的基本原则：“一主多元”原则解析
·集团文化建设需考虑的因素
·集团核心价值观的提炼、提升、整合技巧
·如何形成集团文化理念体系
·经营理念不统一能否保证核心价值观的统一
·如何处理强势子公司与集团公司（总部）的关系
·强势子公司与弱势子公司间如何平衡
·如何化解成员机构原有文化与集团文化的冲突
·如何面对时代文化、地域文化和行业文化的差异
·成员机构文化与集团文化如何对接
·如何进行集团文化考核
第三部分、集团文化建设的解决方案
·集团文化建设的方法:五个统一
·结合工作规划制定企业文化建设规划
·通过何种手段定位企业文化的建设方向及内容
·如何使员工认同并切实秉持企业的价值观
·如何将企业文化理念贯彻到员工行为中去
·怎样制定保障企业文化理念体系执行的制度规范
·通过何种形式使企业中各个层面的人员均担负起文化建设工作
·集团全体员工对集团文化理念的认可度是多少？满意度又怎样？
·企业文化工作的落实与部门绩效考核怎么挂钩才为合理
·企业文化工作与企业管理各个环节的对接
·如何通过文化管理提升企业核心竞争能力
第四部分、集团品牌——重点、难点和关节点
·集团品牌认知 ·品牌核心价值
·品牌的内、外传播 ·品牌的核心价值不等于广告诉求点
·关节点：品牌组合战略 ·规划品牌愿景
第五部分、集团品牌开发中的理念核心
·品牌的理念认知 ·左右集团品牌的因素
·品牌核心价值的提炼 ·品牌核心价值的确立
·品牌核心价值的三个主题 ·品牌核心价值的维护
·如何缔造品牌核心价值 ·品牌诊断的内容与范围
·品牌诊断方法 ·品牌愿景达成以及品牌定位
第六部分、创建和维护集团品牌的战略
·品牌战略的认知 ·利益相关者心理
·在进行品牌延伸时会有哪些风险 ·在进行品牌延伸时要问的一些关键问题
·多子未必多福——集团品牌、业务单元（公司）品牌、产品或服务品牌
·品牌组合战略面临的挑战 ·品牌组合战略成功的关键
·被认为正确的集团品牌模式 ·集团品牌建设的挑战
第七部分、从品牌战略到执行
·品牌传播认知 ·集团品牌整合传播
·集团品牌价值评估 ·集团品牌与市场营销互动
·媒体战略：突破媒体混乱 ·创建一个品牌驱动的集团组织
·重新开发项目 ·提拔最符合品牌精神的各级领导人
·集团文化提升集团品牌
第八部分、精神领导者与品牌战略
·精神领导者的认知 ·高举内部品牌的旗帜
·高层管理者的角色 ·创建以品牌为基础的企业文化：同化过程
·品牌开发与组织文化 ·品牌维系
·品牌保护 ·危机公关
第九部分、情绪与情感——品牌设计的不二选择
·情感品牌的认知 ·品牌DNA的洞察和选择
·品牌形象是企业的文化图腾 ·企业VI的评估标准与设计方法
【主讲老师】
王吉鹏 著名管理咨询专家，集团管控模型创立者，人民大学、北京大学、清华大学客座教授，北京仁达方略管理咨询公司董事长。中国五矿、国家电网公司、山西晋煤集团、陕煤集团、蒙牛集团等多家大型企业集团高级顾问。
崔 巍 北京仁达方略管理咨询公司副总经理，集团品牌专家，参与编写《集团品牌》等品牌工具书目，对集团品牌领域有较为深厚的研究。
王 寒 创业与创业管理副教授，管理培训新锐派，“中国的管理王道”培训体系的创立者；清华大学领导力培训项目、北京大学EMBA项目特聘讲师；北京仁达方略管理咨询公司特聘讲师。
【收费标准】
培训费：1800元/人 （含讲议费、资料费、证书费），食宿统一安排，费用自理。 |
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