【时间地点】2009年7月17-18日（深圳） 7月24-25日（杭州）
【培训费用】3200元/人（含培训费、讲义费、茶点费）
【培训对象】集团公司董事长、总裁及副总裁、总经理，及其他高层经理；独立事业部高级决策人、总监及部门经理、 子公司高管、人力资源总监、财务总监、人事经理及主管；办公室主任、中层管理者、部门经理、公司法律部、国家机关以及事业单位的领导者
【引 言】
集团化是通往企业帝国路上的一个咽喉要道。集团化，必须研究一个根本的问题：集团化的主要优势是什么？如果终极答案是战略协同的话，那么战略协同为什么如此困难。
面对多元化、跨区域、高速度的企业成长，中国企业最大的危机是公司管控，老总如果学不会通过制度来进行公司管理控制，那么，十年赚的钱就可能在一天赔光。
在未来的发展中，中国企业的思路将会经历从“机会导向”到“战略导向”，从“资源整合”到“能力培养”，从“巧妙运作”到“系统管理”的根本转变。
中国企业和世界级企业最大的差别在于我们对于公司的控制是由人来完成的，而不是通过制度与流程系统完成的。
中国企业的能人管理和亲情管理，最大的危害是企业最后会变成“老板游戏”：一个大老板带动无数小老板；小老板复制大老板，然后要么演变成诸侯经济，要么亲信叛逃另立山头，成为竞争对手。
中国企业家是赚钱的好手，但大多不是精细化管理的好手，这就是说，中国企业大多有很好的发动机，但却没有好刹车。
这就是公司管控，一个长期被企业家忽视但却事关生死的大问题，可以说，目前大部分著名企业的衰亡，基本上不是业务层面上赚不到钱，而是公司管理上失控，导致企业失血太多而休克死亡!!
相信你也一定在思考如何解决集团发展与管控这一难题，请你无论多忙都要安排一下时间，和我们一起完成发展与管控突破！请记住，千万不要让你辛苦做大的企业毁于一旦！
【讲师介绍】周老师
高级讲师，MBA，擅长课程：擅长战略、集团管控、组织和人力资源管理类课程讲授，主要包括：《打造卓越董事会》、《战略性思考与规划》、《高科技企业股权期权激励》、《公司治理与董事会运作—高级研修》、《绩效管理（全景案例分析）》、《集团管控与董事会运作》、《人才战略与人力资源规划剑》、《卓越的集团发展与管控模式设计》、《战略性人力资源管理与企业发展》等。（注：以上课程均有公开课和内训课的成功经历）， 经验：曾任某大型股份制公司企划经理，某外资企业董事长助理，某集团公司副总裁兼营销中心总经理；曾在上海一家投资管理（外资）咨询公司从事投资管理咨询工作，北京一家知名管理咨询公司任华南区项目总监。在组织、集团管控、人力资源管理、战略方面积累了丰富的实践经验。
部分参训企业：潍柴动力、上海移动、本田汽车、兴森快捷股份、大全集团、南玻集团、金宏威实业、重庆和记奥普泰、华高科技、驰创电子、东方锅炉、建滔化工、山东九阳小家电、嵘兴实业、洪基集团、新蓝科技、吉祥腾达、美的电器、星网锐捷、奇瑞汽车、奇瑞科技、敏实集团、联合环球、科达公司、汕头超声仪器、平安保险、番禺信用社、烽火通信、南方中集、德美化工、鸿波信息、启明星辰、云天化股份、研祥集团、金发集团、比亚迪…
【课程大纲】
第一部分 集团发展与管控的探索之路
一、集团发展与管控面临的困惑和挑战
1.集团发展与管控到底有哪些困惑和挑战？
2.发展方面的困惑与挑战：突破发展困境、多元化经营、高速增长、跨区域发展、赢利（商业）模式
1)案例分析——万科的加减法、GE兵败基德
2)案例分析——超级女声成功商业模式分析
3)高增长发展面临着“想管但力不从心”
4)“天高皇帝远、诸侯自重”所带来的失控
3.管控方面的困惑与挑战：总部定位、集权与分权、战略协同、高管/经营层的考核与激励、人才培养及梯队建设
4.中国企业集团化“诞生模式”及集团化运作特点
二、集团企业如何适应新的环境和竞争规则
1.市场竞争的全面展开
2.集团企业如何应对全球化经济整合？
3.在企业生命周期的新轮回中集团企业怎么办？
4.集团企业如何适应战略时代的竞争规则？
5.案例分析——招商银行的战略创新
第二部分 集团发展与管控的解决之道
单元一、企业集团通过组织管理变革促进企业发展
1.企业成长路径图
2.集团型企业组织变革的冲突因素和目标——研讨
3.组织结构的基本形式——四种基本形式
4.战略决定组织，组织传承战略
5.诸侯时代的终结——母子公司管理
6.为什么必须要集团管控？集团管控的终极目标是什么？
7.集团型企业组织变革和管理体系创新的内容和程序（总览）
单元二、集团管控模式的选择及总部定位
1.集团战略决定管控模式和核心功能
2.集团管控模式选择的主要因素
3.三种基本的集团管控模式介绍
1)财务型管控
2)战略型管控
3)操作型管控
4.经典案例：三种基本管理模式
5.不同发展阶段集团管控模式如何演变？
6.集团总部功能如何定位？总部核心职能如何界定？
7.集团总部如何实现集权与分权？集团总部管理深度和管理跨度的平衡
8.集团总部与业务单元、子公司的权责关系如何界定？
9.集团总部是如何实现创造价值的？如何选择总部的价值创造模式？
10.集团公司价值管理模式VBM
11.咨询案例——某集团管控模式选择及总部定位
单元三、集团治理结构设计及运作
1.咨询案例——某集团母子公司治理结构设计
2.母子公司的法人治理结构如何构建？
3.如何有效发挥集团董事会的决策会议功能？如何发挥董事会的战略质询功能？
4.董事会下设的专业委员会如何运作？
5.如何选聘董事？董事的任职资格如何建立？
6.如何有效发挥集团公司监事会的监督职能？
7.子公司的治理结构如何运作？
8.研讨：“管控架构”能否可以超越“法律架构”？
单元四、集团组织结构及管控流程体系设计
1.集团总部组织结构设计原则
2.集团总部组织结构如何设计？
3.集团总部职能和权限界定
4.咨询案例——某集团职能及权限表
5.集团关键/核心管控流程设计
6.案例：IBM组织结构图、某地产集团组织结构图、某技术集团组织结构图、某实业集团组织结构图
7.咨询案例——关键管控流程体系
8.某多元化集团管理体系经验分享
单元五、集团核心职能管控体系的构建
1.集团总部价值与职能管控模型
2.战略管控
1)战略管控在集团核心管理职能中的地位和作用
2)集团企业与单一型企业的战略管理的异同
3)集团战略管控各角色定位与分工
4)如何发挥集团董事会战略决策的主导作用？
5)集团战略规划步骤及内容
6)咨询案例分析——战略管理流程
7)集团战略控制手段与保护利润的强度关系
8)集团战略实施保障与支持体系如何构建？
9)集团企业如何开展战略审计工作？
10)集团战略、文化、绩效的关系
11)案例：GE公司母子公司战略管控
3.人力资源管控
1)常见的几种集团人力资源管控模式
2)总部人力资源部门如何定位？
3)董事会、人力资源委员会、总部人力资源部、子公司人力资源部如何分工？
4)集团人才梯队建设与继任计划
5)集团高管及子公司经营层如何激励？（咨询案例分享）
6)委派子公司人员甄选与管理
7)华为、万科等优秀企业如何培养优秀人才
4.财务管控
1)财务管控的原则及主要内容
2)集团母子公司财务管理模型
3)常见的主要财务管控模式优缺点分析
4)如何进行资金和资产管理？
5)集团企业如何开展全面预算管理？
5.审计/稽核
1)为什么要进行审计/稽核？其真正的功能和意义是什么？
2)集团公司审计/稽核有哪些具体内容？
3)咨询案例——审计流程
4)业务审计、专项审计、经济责任审计、流程稽核的要点
5)如何实施和推进审计/稽核体系建设？
6.其他关键职能管控
1)信息管控
2)品牌管理
3)营销管理
4)研发管理
5)供应链管控
6)文化管控
单元六、集团业绩管理体系
1.集团绩效管理的目标与原则
2.一般绩效管理流程有5个主要步骤
3.集团公司如何对下属子公司进行评价？集团公司对子公司的绩效管理流程
4.如何设计关键绩效指标？常见的KPI设计方法（平衡计分卡BCS、价值树、EVA方法）
5.集团关键绩效指标如何筛选、分解？集团关键绩效指标一致性（纵向、横向）检测
6.如何设定和分解绩效目标？
7.如何进行经营计划/绩效目标与计划质询？
8.如何进行绩效诊断与经营分析？
9.如何对下属子公司进行业绩审核？
10.案例分析——GE业务管理系统
单元七、集团价值管控体系与风险管理体系
1.如何实现集团公司价值最大化？公司价值方程式
2.资本价值管理VBM、经济附加值EVA
3.现金流管理、运营资本管理、资本预算、并购
4.风险管理体系如何构建？
5.危机管理角色分工及危机管理流程（日常监控、事件预警、危机控制、事后处理等流程）
第三部分 如何有效推进企业的集团化管理变革
单元一、集团管控体系的展望及应用
1.集团管控的国内国际发展趋势
2.集团管控体系在民营企业、国有企业的应用
单元二、如何有效推进企业的集团化管理变革
1.不同发展阶段（如快速扩张、稳定期等）企业集团化管理策略的异同
2.集团管控体系如何导入与优化？
3.集团化管理变革路路标规划图
4.变革组织机构组建及人员调整
5.学会预见集团化管理变革过程中的各种阻力
6.推进集团化管理变革的成功要素和有效措施
7.思捷达咨询在集团发展与管控方面的经验分享
第四部分 讨论/互动及自检式总结
单元一、讨论与互动：（视情况分组讨论） |
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