时间地点：2009年6月5－6日（周五——周六）  上海国家会计学院

证    书：上海国家会计学院颁发本课程结业证书

收    费：￥3800元/人，食宿费学员自理

简介

2008年以及未来相当长一段时间可能是近年来中国经济发展的最困难时期，国民经济增长和集团企业发展将面临巨大转型和升级压力：不仅国际金融市场风云变幻，升值及通胀压力使中国宏观经济政策面临两难选择，从紧的宏观环境不可避免；同时，采购上国际市场原材料价格的“飙升”；出口上又面临人民币升值、劳动力成本上升的巨大压力等等。中国的集团型企业在这种宏观环境下，如何化压力为动力，发现、挖掘可能的发展机遇，一方面积极进行战略反思，进行必要的战略调整，另一方面，强化集团管控体系的建设，提升内部运营效率，实践自主创新和科学发展观，提升企业发展平台是必然的选择。

战略之所以重要是因为它要解决影响企业未来发展的最重要、最基本的问题。相对单体公司而言，集团化公司面临着错综复杂的内部管理关系和变幻莫测的外部竞争环境，企业战略的规范作用和方向指引显得愈发重要。多元化、跨地域是集团型企业的共性特征，产业间的相互关联和波及效果势必影响和决定了企业的发展前景，相关多元化，产业链延伸是企业帝国扩张的主要路径，投资组合、产业组合的选择及横向战略的规划及执行是母公司首要议题。

集团型企业发展到一定阶段，骨干子公司将向子集团扩张，事业部或类事业部组织结构占据主流地位，管理层次的增加同时，各层次必须权责明确，分工协作，管理链协同保障战略管理体系高效运作。企业竞争已从本地化、国内化过渡到了国际化、全球化。企业面临的经营环境不再局限于一城一地，客户对一体化解决方案的需求使得价值链系统集成和商业模式创新应用成为战略制高点，中外大型企业并不在同一起跑线上，游击战可以使得小企业活下去，企业长大必须具备攻城略地的系统优势。

更为重要的是，面向未来发展，在集团层面上，如何更科学，更统筹、更协调、更面向执行和落地的集团战略反思、调整和优化，如何进行基于战略的年度经营计划的制定、质询，是集团在年末进行战略反思时的核心问题。

另一个层面，对于集团管控：企业集团有规模性优势，具有内部制度安排空间，又具有结构安排的优势。这就是它的厉害之处。它可以通过种种手段使用单一法人企业内部管理的“权威性”，可以用“看得见的手”进行集团内部的资源配置，从而达到内部交易，网络状协调，内部资源体系内多次循环等绝对优势，这是集团的战略协同优势。

在华彩看来，任何集团的战略协同都有两个层面，一是管控层面，一是整合层面。

管控层面：集团总体发挥战略管控功能，成为指挥部，心中有系统，手中点状指挥加系统运筹；即重点突破和多维度控制，又促进横向战略的实施和衔接。

整合层面：当好所属公司的后勤部，发挥整合协同功能，要对各项资源进行优化配置，杠杆调节。对集团带全局性的课题和基层重需要总部层面解决的难题，要充分利用总部的优势，整合一切资源，统筹运用协同机制，在点，面，体之间进行平衡运转。

课程主要观点：

    ·战略之所以重要是因为它要解决影响企业未来发展的最重要、最基本的问题。

    ·相对于单体公司来说，集团化公司面临着错综复杂的内部管理关系和变幻莫测的外部竞争环境，企业战略的规范作用和方向指引显得愈发重要。

    ·母子公司的最大竞争优势在于资源整合的基础上主动规划和实施战略协同

    ·单纯地治理不起作用，必须治理＋管理＋控制；

    ·集团总部必须牢记：八分治理、二分服务；

    ·管控关系可以超越法律架构；

    ·总部文职化，空白化，缺乏复合型人才是目前管控的操作难点；

    ·必须设计整个集团地利润模式，如何限制各个单元之间的交易程序和路径，如何用横向战略来强化这种路径是发挥集团化效应，打造企业帝国的关键。

重要收益

本课程将帮助您学习并了解集团战略规划、战略管控、集团管控的思想、流程、方法、工具和实施技能。您将学习：

    ·大型企业集团整体战略的思考和规划；

    ·大型企业集团主业战略的规划流程及方法；

    ·大型企业集团战略管控体系的搭建；

    ·集团管控体系设计相关方法和工具；

    ·母子公司治理结构、管控体系、运行机制设计和优化方法；

    ·集团管控重点职能：战略、人力资源、财务、风险管理相关体系设计方法和工具；

    ·集团管控体系实施思路和主要方法。

课程内容

1、集团战略与单体公司战略

1) 关于集团型公司

2) 中国企业发展的内在规律探索

3) 战略境界越高，越能解决根本问题

4) 科学发展观应该是战略和管控的综合

5) 分析型战略与构建型战略

6) 集团战略与单体公司战略的差异

7) 集团战略决定子公司战略

8) 集团战略管理的层级的工作远高于通常的战略管理

9) 集团战略实施的保障是集团管控体系

2、集团公司战略的规划

1) 理解企业领导层原始意图

2) 把握和研究宏观大势

3) 对所有涉及的产业板块进行研究，把握关键要素，尤其需研究其他类似集团公司的发展模式(本质上类似)

4) 对企业发展和未来进行预测和应对方案研讨

5) 由此进行战略思考汇总-产生若干集团战略方案，并进行选择

6) 对战略方案进行逻辑化，体系化梳理(四层级战略)

7) 四层级战略构建——

    ·基本战略(目标体系，经营哲学如发展模式，原则)；

    ·发展战略(如何从现有产业组合发展到未来产业组合)；

    ·经营战略(各产业板块进一步定位和构筑战略，子公司产品与服务整合

    ·职能战略(涉及集团总部怎样建设以及如何形成核心能力和子公司各管理，业务，辅助职能的建设)；

8) 战略支撑体系设计(如通常的重构集团组织方式，业务流程和人力资源管理等)

9) 战略实施与发展，优化

3、集团战略方案的七个核心要素

1) 发展模式设计

2) 集团战略路径选择

3) 集团战略态势组合

4) 横向战略(宏观调控，总体商业模式价值创造，控制力建设)

5) 资本运作

6) 产业组合

7) 业务单元分类

4、关于集团管控体系

1) 内生式集团管控三步曲：事实总部出现、初步出现总部、总部职能逐步强化

2) 外延式集团管控三步曲：资产纽带的建立、管理模式的移植或新建、整体运作体系的建立

3) 集团管控问题的解决之道-治理+控制+管理

4) 集团组织体系整合

5) 总部建设

6) 子集团，事业部建设

7) 孙公司建设

5、管控的各个条线(分系统)

1) 集团战略执行的重点在于战略管控（制定并执行集团发展战略及业务组合战略、参与板块企业的战略制定，确定绩效目标并考核、投资管理及决策、内外部资源管理与配置、战略性的改制、重组、并购及不良资产处理、制定集团的政策和标准、培育集团/板块核心能力、变革管理）

2) 财务管控（成本会计、管理会计与出资人财务管理、资产管理体系、融投资管理体系、内部交易体系与成本核算体系、全面预算体系、财务组织、资金流管理、偏差分析与审计体系、收益管理）

3) 人力资源管控（母子公司高管层发展与绩效，薪酬管理、外派人员管理与激励、高管层发展与薪酬绩效管理、接班人管理体系、学习型董事会、管理学院、发展型人力资源规划、制度输出与咨询、集团薪酬与绩效管理）

4) 企业文化管控

5) 审计管控

6) 运营管控：研发管控、供应链管控、营销管控、品牌管控

6、管控的运作机制

1) 管控能力需要系统，自觉的建设

2) 集团管控的指挥与反馈体系的关系（集团管控的指挥体系、集团管理报告体系、内部交易体系管理、横向协调体系、制度化体系整合建设、管控体系的整体运作与持续优化管理）

7、管控体系设计七步法

1) 集团诊断

2) 集团战略梳理

3) 管控思路与管控框架(管控导向，母公司对子集团，子集团对孙公司的宽度深度)

4) 管控体系-跨层次治理，控制，管理

5) 基于管控流程的集团组织设计与分权界面

6) 支撑管控的内控与风险管理体系

7) 管控实施体系的深化设计

8、案例解析（GE、壳牌、沃尔玛、迪斯尼、德比尔斯、长实、和黄、华润、复星、万科、海尔等案例穿插于课程中讲解）

9、问题解答与研讨

适合参加人士

本课程为参与企业管理的高级管理人员而设计，教会学员从集团整体的高度来审视集团战略和集团管控。以下相关人士可参加本课程学习：

    ·董事长、董事、

    ·总裁、副总裁、总经理、副总经理、总监

    ·投资、战略、人力资源、财务、审计等职能部门负责人

    ·其他相关高级管理人员

培训讲师：白万纲先生

    ·华彩咨询公司执行董事、总裁；

    ·中国首席集团战略与集团管控专家；

    ·国务院国资委、多个省市国资委管控顾问：北京、天津、上海、山东、江苏、河北、重庆、山西、海南等20余省市；

    ·多家大型集团战略、管控顾问：中石油集团、中航工业集团、国机集团、中国邮政集团、中电投集团、广厦集团、华立集团、红豆集团；

    ·多家政府院校客座教授：中央党校国资委分校、大连高级经理学院、国家会计学院（上海、北京、厦门）、北京经济管理干部学院、上海经济管理干部学院等；

    ·多家重点院校客座教授：清华、北大、人大、复旦、上交大、浙大、南大等学府客座教授；

    ·亚洲集团管控研究中心首席研究员、上海财大500强企业研究中心研究员；

    ·他带领团队研发集团发展和管理理论：集中于集团战略、管控和风险内控体系研究，全新创始了“国家管控”、“集团战略”、“集团管控”、“集团风险管控”、“集团内控体系”、“四层级战略”、“组织智商”、“管理型企业文化”等管理体系，并提出了基于资本运作和产业组合的集团战略，基于内控体系和风险管理的集团管控的咨询服务思想和操作体系。

    ·他带领团队研发集团管控能力评价体系：推出中国集团管控百强排行榜；

    ·他带领团队为四百余家集团提供了专业的集团管控、集团战略，集团风险管理与内控等咨询服务：中石油集团、中粮集团、中移动集团、招商局集团、五矿集团、长城资产、中国邮政、东风汽车集团、宝钢集团、中集集团、浦发集团、沙钢集团、广厦控股、华立集团等。

    ·个人专著：《咨询的力量》、《总裁制造》、《锻造高智商企业》、《母子公司管控109问》、《大国的崛起——国家管控》、《集团管控职能系列（10本）》、《国家战略与国家管控》、《集团管控大趋势》、《集团大纵深战略》分别由机械工业出版社和中国发展出版社出版。系列管理音像教材：《集团管控系列（10套）》、《集团管控操作篇》、《总裁修炼》、《集团利润飙升》、《集团管控十大问题》、《组织智商》、《国家管控》等。

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    （备注说明：本课程全年循环滚动开课，如遇开课时间或地点不合适，您可以随时拨打服务热线010-62278113咨询最新培训时间、地点等最新培训安排。）