作者：彼得·卡佩利（Peter Cappelli）  哈比尔·辛格（Harbir Singh）  吉特德拉·辛格（Jitendra V. Singh）  迈克尔·尤西姆（Michael Useem）  翻译：郑娟

　　本文揭秘了印度最佳企业如何在员工身上投资，从而驱动公司业绩增长。

 　　【观点概要】

　　印度规模最大、增长最快的企业领袖都持有着眼于内部的长期发展观点。在排列优先顺序时，把激励和培养员工放在短期股东利益之前。

　　为了激励员工，这些领导采取四种做法：第一，创建对企业文化非常重要的社会使命感；第二，建立透明化的制度并以身作则，以鼓励开放的态度；第三，促进沟通，下放决策权，从而授权给员工；第四，重金投资员工培训。

　　这些做法个别看来并不新鲜．但印度企业领袖把它们紧密结合起来，并且始终给予高度重视。作者建议西方领导人将这种管理方法灵活应用到自己的工作中，特别是要追求两个并不算难的目标——投资员工培训和增强社会使命感。

　　印度IT服务业巨擘HCL公司的CEO维尼特·纳亚尔（Vineet Nayar）喜欢兴风作浪。有人问他五年后最希望留下什么，他毫不犹豫地回答：“我希望能把CEO这个职位毁掉。”他带领大家提出了“员工第一、顾客第二”的公司口号，这条口号虽然振奋人心，却可能会令许多经理人头皮发麻。他还请员工评估自己的老板以及老板的老板，并在公司内网上公布下属对自己的评估结果，还敦促其他人也跟他学。

　　纳亚尔想干什么？当被追问到这个问题时，他告诉我们，他希望公司有足够的“透明度”和“授权”（empowerment），以便“让应该做决策的人来做决策”，也就是说，由接触客户的员工来替公司做决策。他认为“最理想的状况是把组织架构颠倒，高层对基层负责，这样CEO的职位也就无足轻重了”。

　　或许有人认为纳亚尔是个不靠谱的理想主义者，不值一提。但他的公司拥有将近5.5万名员工，市值达到240亿美元，增长速度甚至超过印度火热的经济。我们对印度企业领袖进行了长达一年的调研之后发现，纳亚尔做的事是对的，而且他的领导方式在印度规模最大、增长最快的企业中几乎已成为常态。

　　为了研究印度企业领袖是如何推动自己的组织实现高效运作的，我们的研究团队访谈了印度98家最大企业的高管（参见副栏“我们如何开展研究”）。在和印孚瑟斯（Infosys）、瑞莱恩斯实业公司（Reliance Industries）、塔塔（Tata）、马恒达（Mahindra & Mahindra）和安万特医药公司（Aventis Pharma）等企业领导人交谈的过程中，一套别具一格的印度管理模式跃然纸上。所有这些受访者中，没有一位认为企业的成功是因为自己战略制定得当或者领导团队出色。他们没有提及金融市场、企业并购或缔结交易的技巧手段，而这些正是西方企业CEO经常标榜的成功基石。这些企业领导人几乎无一例外部像纳亚尔一样，认为自己的竞争优势源自公司内部，也就是员工。

　　这话听起来似乎有些故作姿态，但我们的研究数据确实有力证明了印度企业独特的人才投资方式。与西方同行相比，印度领导者和他们的公司大多专注于内部并着眼于长远。他们努力创造一种社会使命感——企业成功之时，便是使命达成之日。

　　我们并不是说印度企业及其领导就多么高尚，印度企业与其他国家的企业一样，也存在腐败和违法现象，譬如萨蒂杨电脑公司（Satvam Computer）的欺诈丑闻，公司董事长兼创始人拉马林加·拉朱（Ramalinga Raju）因误导投资者而入狱。不是所有印度企业高管都是圣人或先知，也不是所有美国CEO都一味追求股东价值而忽略社会关怀。但在印度最成功的企业中，他们的领导人确实是以一种独特的方式影响自己的祖国、文化和员工，而这也正是他们绩效卓绝的一个重要因素。这种领导方式在印度企业中非常普遍，因此我们深信它是特色鲜明的印度管理模式的重要组成部分，西方企业领导人也可以从中汲取经验。

　　印度经济开放竞争不算很久，但印度企业领导人却有着慷慨大方的悠久传统，即从追求自我利益出发，努力实现社会目标。印度斯坦利华公司（Hindustan Unilever）的“沙克蒂项目”（Project Shakti）就深刻体现了这种思维方式。这个项目运用小额信贷原理，在印度次大陆最偏远最贫困的地区建立销售团队。同样的例子还包括许多领先企业在印度各地建立各种医院、小学和虚拟大学。