来源：价值中国   作者：郑丽平

    在企业管理中，人力资源部门和管理者往往会面临这样的尴尬：一方面企业人才培养的资金和资源会向中高层以及核心技术骨干倾斜，对基层员工缺少必要的关注；另一方面企业基层员工对自身的成长感到迷茫，往往由于没有明确的成长方向和成就感而出现离职现象，进而给企业造成较大的人员流失及人力资本损失。

    同时我们也发现，企业除了使用定期的绩效考核进行工作评价外（事实上，这类绩效考核在很多企业的实际效果也是有待商榷和具有争议的），不论是管理者还是员工对于其工作状态的评价往往是含混不清的，因此也造成了双方对于基层员工的成长和发展缺少判断的标准。

    由此本文提出企业基层员工成长和晋级的百分定律。一方面，帮助基层员工根据百分定律的不同情况，找到自身的工作状态从而进行态度和能力的调整；另一方面，中层管理者可以根据百分定律从不同层面深入了解员工的工作状态，进而提出改进意见。

    首先，我们将一个基层员工按时、按质、按量完成工作任务的工作状态设定为100分，超额完成任务的工作状态设为120分，只能达到基本岗位要求的工作状态设定为60分，那么一个员工是否能够获得个人成长和工作晋级，则可以分解为以下几种不同的情况。

    需要说明的是，这里的工作状态得分代表一个员工的工作态度、能力和实际绩效所得的综合评分，具有定性的比较价值，但并不代表实际分值，仅仅是为了说明几种工作状态之间的区别并作出具体分析。

    成长晋升型工作状态：100—120分

    一个基层员工在百分定律中获得100分，是指该员工在规定时间内保质、保量地完成了本职岗位所要求的工作任务，即，几乎不需要其他人给予技术或管理上的帮助和指导，就可以独立优质地完成本模块工作。

    这类员工如果能够在本职工作中精益求精并取得进一步发展，则可能达到100分到120分的工作状态，这就意味着他在工作质量和效率等方面能够具有超出本职工作的优异表现。如果部门有晋级或者调升的机会，这种类员工必然存在着较大的发展空间和机会；即使在本部门也属于骨干力量，处于绩效评优的工作状态。

    也就是说，无论是新员工还是老员工，在对自己评价的时候要明确，你是处在怎样的一个分值区间，如果你有足够高的工作绩效，再去和领导谈条件，那么你的筹码是可以被认定的。这就是我们常常说的，在抱怨工作不理想或老板不给力的同时，是否意识到自己已经尽力而为并做到较好的工作绩效。

    事实上，很多时候基层岗位的工作本身是枯燥无味的，也是不好评价的，甚至连中层管理者自己也不见得能够对下属工作状态做出具有明显差异化的评价，因此除了做好并超越本职工作之外，这类员工还有一个晋升的途径，那就是完成领导交代的额外工作。

    在企业中，往往有很多看似吃力不讨好的额外工作项目，很多人不愿意做，但是员工如果能够承担这种工作并且做好，就可能成为管理者对其做出工作评优的直接例证，因为它至少说明这个员工有意愿、有能力完成超出他本职之外的工作。

    而如果一个员工在完成本职工作之外，又能够额外承担起更多的工作，那么下一次有更重的任务，包括晋升的机会，领导理所当然会想到这个员工。因为他相信如果交代给这个员工同样重要的工作，他也一定能够按照计划有节奏地做好。正应了这句古话，有时候吃亏就是占便宜。

    这里需要澄清一点，那就是员工承担额外的工作，在外部看来是给了领导一个判断其优异工作态度和能力的依据，从其本身成长来看，则是自身不断完善工作技能、扩展工作管理范围，甚至是使心智不断成熟的过程。因为一方面承担更多的责任，本身就是一种成长和进步；另一方面，我们要清楚，工作只是员工一个职业发展的载体，最终其个人价值的实现是其自身的努力成果，而不是工作本身，其最多算是一个可以被实践检验的成果。

    维稳或低效型工作状态：60—80—100分

    倘若一个基层员工在短时间内没有达到100分的工作状态，例如，该员工得到百分定律的80分，那么这个员工可能出现两种倾向：一种是积极向上的维稳上升型发展，另一种则是低效下坡型发展。

    积极向上的员工在本职岗位上会慢慢找到感觉，进入到良性的工作状态，其得分也会从80分逐渐向100分迈进，这种情况会带来员工个人能力的提高以及自我成就感的增强，同时由于不断进步的业绩，使得企业愿意给到这类员工实现进步的帮助和机会。

    这种类型员工一般有两种情况：一种是刚刚毕业进入工作岗位的毕业生，通常只要在一个合适的平台上，个人有主观努力的愿望和行动，那么往往能够在较短的时间内有较大的进步；另一种是处在岗位调整中的员工，这类员工本身有工作的动力和激情，一旦找到适合自身发展的工作岗位，那么将在较短的时间内取得较好的工作业绩。

    可以看到，无论是哪一种类型，要想工作绩效达到一个相对较高的状态，都需要员工本身具有较好的工作态度，即努力实现个人成长的动机，以及从工作岗位点滴入手，不断提升自身业务能力和管理能力的行动。这就是我们常常看到的，敬业努力的员工到哪里都受到企业的欢迎，反之则很难找到合适的位置。

    另一种低效型员工会长期处于60分到80分的状态，这意味着该员工虽然能够完成岗位职责上的基础工作，但是无论从质量、效率还是数量上与完全胜任的程度还存在一定差距。如果该员工从事的是团队项目工作，那么就需要中层管理者或其他同事帮忙才能完成自己所做的板块工作；如果该员工从事的是个体单位计件类工作，那么他就只能是处于绩效考核的较低水平。

    造成这种工作能效低下的原因，可能是由于企业岗位和员工特质的工作适配度出了问题，也可能是员工能力或态度等原因。而无论是何种因素造成的，如果这种状态长期持续下去，对该员工而言就是一种工作绩效下坡的状态，对企业来讲也是一种人力成本低耗的浪费状态。

    显而易见，这类型员工缺少可持续发展的动力，也没有什么晋升的空间。如果在一个经营业绩相对稳定的企业，那么该员工多数是日复一日地在一个工作岗位上原地踏步，做一天和尚撞一天钟；如果是在发展阶段的中小企业或原有企业出现了经营危机，那么这类型员工则是企业最早会放弃的对象，毕竟企业的运营需要每个人创造价值去实现。

    这里给到的一点建议是，当一个员工在某一企业或岗位出现工作绩效问题的时候，往往会处于百分定律60—80分的状态，这个状态最明显的标识就是员工每天工作都不在状态，觉得没有成长和成就感，在这种情况下最好的办法就是主动调整工作状态，否则就选择更换岗位或企业，因为这种低效的工作状态不论对个人还是企业都是一种精力和成本的浪费。

    非稳定价值缺失型工作状态：60分以下

    还有一种情况，就是员工的整体工作处于一种60分及以下的百分定律得分状态，这种情况是企业和员工都不愿意看到的：对企业而言，由此造成的岗位工作绩效下降以及团队氛围低下是有害的，对员工而言，也必定处于一种找不到方向或者无所适从的纠结状态。这类员工也可以分为两类：

    一种是刚刚进入公司的员工，与岗位工作的适配有一个磨合期，这也是有一个试用期存在的原因，无论是对企业还是对个人都有一个自主选择的空间。而一旦在整个试用期员工都处在较低得分的工作状态，那么必然面临着两种选择：一是换岗、二是离职。前者需要企业有合适的岗位提供，同时也需要管理者愿意给低效能的员工一个重新展示自己的机会；后者则是多数企业或个人的选择，毕竟此时公司和个人花费的时间和财力成本并不是很高。

    另一种是由于企业长期处于低效运营状态或者发生了重大管理变革等事件，会导致原有员工不能够适应岗位职责或企业发展的调整需要。这些员工由于在企业时间较长，因此需要区别对待，以使其作出合理调整：一种工作绩效的下降是由于观念和惯性造成的，这需要管理者通过引导和辅助等方式，帮助员工实现思想转变以适应企业及岗位发展的需要；另一种工作绩效下降则是由于员工本身从技能和个人特质等方面不适应新的岗位调整，这就需要企业和员工限定一定时间，看其在工作岗位上是否具备提升空间，如果仍不适合则需要做换岗或离职处理。

    综上所述，在基层员工成长和晋升的百分定律中，分阶段的工作状态一方面可以作为管理者判断下属工作绩效的参考，另一方面重点在于告诉员工如何能够达到自己想要的成长状态，以及晋升机会，还有一旦工作状态出现问题，要能够意识到自己是处在怎样的位置上，这样，无论是管理者还是员工个人才有可能做出积极有效的评价，并采取应对的措施。

    事实上，以上几种工作状态之间是可以相互转化的。可以说，多数员工都会经历以上百分定律的不同阶段，只不过有些人能够主动适应企业需要并作出适当的工作调整，因此能够以较快的速度摆脱低分值状态，而达到80分以上，甚至是100分以上的高绩效水平；反之则会对自身和企业造成不必要的时间和物质浪费。

    问题的关键是企业员工要能够认清自己的工作状态、搞清自身在企业的位置，以及自身能够给企业创造的价值；同时企业也需要从系统运营的角度，将不同特质和能力的员工放在合适的岗位上，以上这些不仅对于基层员工的成长，而且对于中层管理者的人才培养也是大有裨益的。