要求严格一点，“你们太麻烦，不干！”

做错事情批评两句，“你们不尊重人，不干！”

工资低一点，“你们待遇太低，不干！”……

面对“草莓族”、“我字当头”、“垮掉的一代”束手无策、无所适从——如何管理以80后、90后为主体的新生代员工成为当前众多企业干部面对的难题！

战后六十年，美国的劳动力主体经历了新教伦理、存在主义、实用主义和X代四个阶段，从对组织忠诚到对自己忠诚、再到对事业忠诚、到对关系忠诚，主体价值观的变化在影响着一代代劳动力的工作行为。

从在改革开放的环境当中成长起来的80后员工到网络环境当中成长起来的90后员工，再到在国际化环境当中成长起来的新世纪一代，面对价值观巨大转变后的新一代劳动力带来的管理挑战，中国企业如何应对？

单纯依靠各级干部的管理技能（情商）是远远不够的！组织设计和弹性运营务必提供重要支持！

同样从中国的劳动力大海中舀一瓢水，为什么倒入不同企业带来不同的效果？

如何运用《组织行为学》的研究成果科学地设计组织设计？弹性地运营工厂？有效地激励新生代员工？

三十而立、四十而不惑……步入30岁的80后，自然会被考究事业问题，无论青春如何娇艳、如何迷惘、如何叛逆、如何残酷，它的步伐终究是留不住的，“潇洒”和“任性”也只能存在于局外人的想象中。试想，一个二十出头的毛头小伙子到三十岁、四十岁时还能少年轻狂吗？一线女工在三十、四十岁时会有什么不同的生活需求？

文员不需招聘，QC内部提拔，一线骨干也能担任内部讲师……结合员工在不同年龄阶段的业务能力、生活需要和精神需求，刚性的组织设计有很多弹性的运营技巧。

据《日本经济新闻》报道，广汽丰田一线员工的平均年龄为22.7岁、平均工资为3.3万日元（折合人民币2092元）、员工每年主动流动率不到1%。

未满足的需要产生紧张，进而激发心理动机、寻求现实行为，在需要得到满足后紧张得以降低。《组织行为学》研究科学地揭示了个体、群体和组织变量对企业运营的生产率、缺勤、流动和工作满意度的影响规律，对于现代工厂管理有着极其重要的指引作用！

【培训讲师】祖林
    中山大学高等教育学院MBA客座教授，华南理工大学工商管理学院EDP特聘教授，制造人力资源管理实战专家

【培训时间】13学时（2天） 

【培训目的】

☆ 了解组织行为学对员工管理、组织建设和领导力培养的重要作用

☆ 学习个体心理及行为特点，掌握个性心理需求分析方法及运用技巧

☆ 学习群体行为特点，提高团队建设与风气培养的意识与能力

☆ 运用组织行为学的基本理论有效推进组织建设与组织变革

☆ 改变与完善思维方式，强化中高层干部的弹性用人能力

【培训对象】企业中高层干部、职业经理人，以40人左右为宜

【互动形式】案例研讨、角色扮演、全员分享、针对性研讨、个别交流

【授课结构】全局观、观念革新和实务技巧交融进行，激情碰撞、精彩演绎；基本理论分析30%：学员互动练习30%；实务技巧70%：案例分享点评20%；讲师讲解50%

【课程提纲】

第一篇  弹性领导篇——从自我管理到员工管理

第一章  干部自我管理
 
1、80后员工带来的管理挑战

·国际化带来的价值观趋同

·新一代劳动力上岗带来的管理挑战

·新生代农民工的城市认同

2、归因理论与干部的自我管理

·自身情绪认知与管理

·他人情绪认知与人际关系管理

·自我、本我和真我

3、软性技巧与情商培养

·美国企业的IQ-EQ能力模型

·锻炼你的心智模式

第二章  员工分析与85后特点

一、员工分析

1、价值观和个人行为的四阶段

2、态度及其影响因素

3、工作满意度及其对员工流动率的影响

4、如何分析员工心理及动机

·投射与度人

·温柔的同理心和冷酷的同理心

·人性假设的三种方法

·用人的四种策略

二、85后员工特点

1、成长环境的变化

2、价值取向的变化

3、“断乳期”的心智特点

4、压力与烦恼

5、优势和潜力
 
第三章  弹性管理与85后员工激励

1、给岗位——岗位层次划分与技能评价

2、给数字——员工业绩考核与行为考核

3、给评价——阶段性的员工评价与评比

4、给榜样——标兵评比与表彰

5、给指导——培训、示范和辅导，允许犯错

6、给机会——重要岗位和关键岗位安排

7、给实惠——物质奖励与薪酬浮动

8、给思考——三十而立四十而不惑

9、给引导——自主思考与全员碰撞

10、给关心——为员工考虑，解决实际问题

11、给方向——引导员工建立发展目标

12、给支持——将公司工作与个人发展相结合

案例及练习

1、用85后“照镜子”

2、你说我说85后

3、高低之争

4、续签风波

第二篇  弹性变革篇——从员工管理到企业体系建设

第四章  制造薪酬体系建设
 
1、职务序列与薪酬差别

2、计件制、计时制与集体计件综合计时制

3、岗位分层与工资系数

4、员工定级

5、员工绩效管理：业绩考核与行为考核

6、出勤、绩效与薪酬联动机制

7、工资保密制与透明化管理

8、薪酬调整机制：普调与微调

9、从愁吃愁穿到安心工作

第五章  福利体制优化——从最低工资、少人化到领先型薪酬

1、从疲劳战到效率战：产销规划与出勤管理

2、别用食堂做人情：膳食改善与员工参与

3、从责任到地位感：休假安排与员工尊严

4、从三点一线到多点多线：住宿与文化生活

5、打破铁桶：活动策划与员工成长

6、打破二元体制：福利制度合法化、公平化

7、领先福利：差别化和灵活福利
 
第六章  新生代员工职业发展路径

1、管理路线和技术路线设计

2、技能路线：从单能工到多能工到技师

3、管理路线：从骨干到班组长到部门经理

4、工作层次：从自己做到技术转移

5、岗位距离：从一线岗位到二线岗位

6、职业发展：培训、锻炼与晋升

第七章  企业荣誉体系建设

1、团队荣誉与个人荣誉

2、荣誉设计的层次考虑：班组、部门和公司

3、荣誉设计的频度考虑：日常、阶段和年度

4、荣誉设计的专业考虑：特殊、专题和综合

5、荣誉体系的物质表现方式设计

6、荣誉体系的过程表现方式设计

7、将一线员工激励纳入公司荣誉体系设计
 
案例及练习
 
1、计算：加权因子评价法

2、演练：一线员工的荣誉体系设计

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