经理人不仅是领导，还需要做员工的教练与导师，他们需要懂得激励，让员工快速成长；他们需要懂得如何辅导，让员工更快更好的达成目标，并在过程中成长。特别是从技术到管理的经理人一定要学会从纷繁复杂的具体工作中脱离出来，让自己所在的部门产生1+1大于2的生产力，而不是把自己“累死”。
    欢迎参加余世维博士《管理者辅导与激励技巧》公开课！

时间地点：10月20日（德州）   11月6日（滨州）   11月21日（安庆）
培训对象：董事长、总裁、总（副）经理、企业中高层主管、学习型个人等。
学习费用：1880元/人（加入中国名仕会，免费获取讲座入场券，点击了解详情>>）
讲师介绍：余世维 博士
    被尊称为“华人管理教育第一人”；华人最为推崇的实战型培训专家之一；演说家的风采，战略家的气度，学者型的才华；上海贝尔连续3年请余世维博士授课100多场次；中国柯达仅2002年就请余世维博士授课20多场！2005年度他再次荣获“中国企业十大最具魅力培训师”、“中国企业十大最具魅力咨询师”称号，并被授予 “2005年度杰出贡献奖”。
    2007年再次荣获“2007商战名家排行榜中国十大领导力专家”荣誉称号。获哈佛大学企业管理博士后、牛津大学国际经济博士后和美国诺瓦大学公共决策博士学位，曾任日本航空公司台区副总经理、美爽爽·雅诗兰黛化妆品公司驻美副总经理、泰华土地开发公司（泰国）总经理和美国富顿集团中国总经理等职位。
    现任：名仕领袖学院院长；名仕硕学管理顾问有限公司总经理；上海交通大学海外教育学院国际领导力研究所所长。

课程介绍：
一、人力资源就是“人财”（ Human Capital ）， 不仅仅是“人才”。
正确观念：
    以前是“职务薪”，后来是“绩效薪”，现在是“技能薪”（Skil–based Pay）。
    员工（干部）的技能可分三个部分：
    （1）本身具备的（2）公司开始教导的（3）每一年新增加的
    在市场中可以与人竞争的技能才是“有效技能”。
瓶颈：
    公司对员工（干部）的技能没有评 量，说不出“差距（缺口）”。
    很多主管本身技能就可能不足，对下属的技能养成，也没有什么贡献。
建议作法：
    1. 将技能分为：（1）基本（必要）部分（2）扩充部分（3）深化部分
    2．对每一个部分的技能尽可能地明确说明。
    3. 设计一个量表，将公司的需求标准与员工（干部）的实际情况做一个比对记录。
二、辅导是像一个教练一样，主动地提升员工（干部）的生产力或执行力，不是他们有了问题，我们再解答。
正确观念：
    辅导有两层意义：（1）积极地 To coach what to do [发展]
    （2）消极地 To coach what not to do [规范]。
    辅导不是散漫地前进，而是按“日程表”有计划地推动。
    辅导不能只是定时定点，要随时、随地、随人、随事地教育，而且人人有责。
瓶颈：
    一般主管没有好好地辅导手下，因为：
    （1）没有时间 （2）不想改变现状 （3）怕面对他人 （4）不了解手下的工作。
    员工（干部）在技能上表现不佳或不能令人满意时，公司没有针对地检讨，他们也没有压力。
建议作法：
    1. 建立“辅导员”制度，并且对辅导员考核。辅导员包括 [按主要顺序]
      （1）直属上级 （2）资深员工（干部） （3）外聘顾问或技师 （4）其他平行部门人员。
    2. 员工（干部）的养成，从三个方面着手：
    （1）学科（基本理论与实务/本国与外国语文）
    （2）术科（机工操作/文书/档案/简报/绘图/制表/统计/主持会议/谈判等）
    （3）人格培养（细心/沉稳/积极/胆识/大度等特质）。
    3. 公司应编制“行为规范”—— 对所有言行举止、礼仪要求、做事态度、生活教养等都作一说明，并要求员工（干部）遵守，甚至内化。
三、辅导是一个系列的动作，甚至要利用整合影响力。
正确观念：
    通才主管带领专业部属，其原理就跟“乐团指挥”（Conductor）一样。
    辅导=观察行为+发现差异+与员工（干部）对话+说明重要性+提出改善意见+示范演练+陪同作业+追踪。
    “行动方案”可以划分几个阶段逐次完成，但每一个阶段都必须包括步骤、方法、检验、追踪。
瓶颈：
    很多公司对员工（干部）的辅导，缺乏一个完整的架构体系，显得松散而零落。
    员工（干部）辅导教材也未能针对公司的实际状况编集、分类、修订。
建议作法：
    1. 依辅导的实施主体规模大小，我们可作如下的排列。
    2. 教学中心应编制辅导教材，“教科书”。
    （1）取材自公司过去的运营操作事例 （2）依功能/级别/任务编辑
    （3）定期修正      （4）教学中心应收集现场反馈意见。
    3. 另外一种“学习手册”，必须注明：
    （1）重点（Key Points） （2）建议方法（Good Ways） （3）其他参考资料（References）。
四、辅导一个员工不仅仅是一项工作或任务，它还需要一些技巧，才能做得很好。
正确观念：
    取得员工的合作与承诺，是一个很重要的前提。
    鼓励员工主动要求辅导，比我们去调查他，其效果要增大10倍。
    “改善行动”可以用辅导的方式，要求员工自行解决。
瓶颈：
    左脑与右脑思考不同，需要补救。
    每一个职位都有它的“真正目的”，所以对每一个主管或部属也都应该有不同的“考核方法”和“辅导重点”。
建议作法：
    1. 用可能出现的问题或状况，给他出个作业模拟（Case Simulation）。
    2. 偶尔可以利用“角色扮演”或“角色互换”， 让他们实际操演。
    3. 模仿医院的“临床实习”（Ｃlinic），就像母鸡带小鸡一样。
    4. 信任之余，不忘查证，也就是随时紧盯（To watch everything ）。
    5. 主管新旧交班时，应有一些任期交叠的时间，并且留下备忘录。
    6. 利用团队的影响力。
    7. 以“人力资源会计”原理，计算辅导的投入产出效益。
    8. 指正错误的方式非常重要 ——口气 /对比 /次数量化 / 先关怀 /拉高层次。
    9. 不要一直开会，总想找出最佳方案。重要的是先启动“次佳方案”（The 2nd Best）。
    10. 多利用其他辅导工具或方法。

    ==报名咨询==

    报名程序：索取并填写报名表-->发出培训确认函-->转帐或现金交费-->正式培训

    联系电话：010-62258232  62278113  13718601312  13261332770

    联 系 人：李先生   陈小姐   林先生

    传真号码：010-58850935

    电子邮件：71peixun@163.com

    （备注说明：本课程全年循环滚动开课，如遇到开课时间或地点不合适，您可以拨打010-62278113咨询最新时间、地点等相关培训安排，并欢迎联系咨询本课程内训事宜！）