时间地点:11月19-20日 北京
培训费用:2680元(包含培训费、讲义费、午餐、茶点等费用)
授课对象:物料部/生产部/销售部/采购部、公司运营总监(无生产及物料计划工作背景)
培训目标: ·了解销售计划生产计划与物料计划之间的关系,明确公司各部门在总个工作中的权利与义务;计划部门的主要职责; ·明确依照不同客户,不同需求模式而设立不同计划政策的重要性 ·明确生产计划及物料计划的主要内容及设置的关键要素 ·掌握保障供应的前提下如何保持合理的库存; ·掌握通过分析价值链的各个环节来降低物料成本的方法 ·明确职业发展计划与方向
课程背景: PMC似乎天天都在救火!! PMC似乎永远有解决不完的问题,“剪不断,理还乱” 库存太高,资金积压严重;该用的材料没有到,不用的材料躺在仓库一大堆,现金变成了存货;新产品不断上市,设计变更增多,呆料废料又产生一堆;刚刚备好料,销售又通知:订单有变化,得重新买材料!!交期越短越好,库存却要越少越好! PMC就象“洗衣机里的衣服”,在左搓右揉,上压下挤的环境下,行使着两大使命:交付与降本。如何在供应链环节中大大缩短交期,提高准时交付率?如何提高备料准确率?如何减少呆滞物料?如何提高企业内部供应链的柔性以应对外界需求的变化?计划人员如何提升自我价值等等问题一直困扰着我们!! 如果你也有着类似困扰,却一直未有更好的解决方案,如果你希望与同行业交流,与具有14年供应链管理经验的讲师交流,那么请关注冠卓新推出的《生产计划与物料计划(PMC)》课程!
课程大纲: 第一讲:生产计划与订单管理的挑战有哪些? ·什么是‘供应链管理’? ·什么是供应链SCOR模型? ·供应链模式有几种? ·生产周期与订单响应时间 ·四种供应链管理的差异在哪里? ·客户订单管理的基本流程 ·订单的评审与管理的要点 ·订单评审的主要内容有哪些? ·谁来评审客户订单? ·各种方式的比较 ·客户订单的分类 ·如何处理客户订单的变更要求 ·生产计划管理的主要任务是什么? ·PMC管理有哪些KPI指标? ·PMC管理的挑战是什么? ·生产计划管理的基本流程 ·PMC部门的工作职责有哪些? ·如何能够做到按时交货?
第二讲:如何做好产能评估? ·如何制订产能评估表? ·生产能力由哪些要素构成? ·上班八小时,生产时间应算多少小时? ·四种情况下的产能评估 ·单一设备、多产品的产能估算 ·如何计算生产线的产能分析 ·YY生产线的产能分析 ·什么是“约束管理”-TOC ·无固定生产线的产能评估步骤 ·现有设备能力 ·生产排程的两种方法 ·第一步:按照产品推算工时负荷 ·两种方法的比较 ·第二步:按照设备推算工时负荷 ·第三步:设备工时与负荷的比较 ·第四步:对产能进行调整 ·生产能力不足时的对策
第三讲:如何做好订单实施的进度计划? ·进度计划是由ERP制定的吗? ·订单进度计划制定的基本步骤 ·第一步:罗列某生产项目的生产采购活动 ·第二步:编制各活动的逻辑层次图 ·第三步:明确各项活动的预计工期 ·第四步:预测‘项目’完成总时间 ·第五步:分析交货延迟缺口 ·第六步:计算每项活动的时间缺口 ·第七步:调整相关活动的工期 ·第八步:采购、生产活动的优化 ·第九步:编制活动计划甘特图 ·第十步:计划执行的及时调整 ·案例:某公司‘抽屉文件柜’订单的逻辑层次图
第四讲:如何处理“紧急插单”? ·为什么老是有紧急插单? ·营销部门订单管理不善的原因 ·如何改善销售订单管理的不良 ·产销协调会议要谈什么? ·插单的分类管理 ·滚动计划制度 ·冻结计划制度 ·如何提高生产、采购系统灵活性? ·未来供应链管理的三大变化 ·效率式计划 ·灵活式计划
第五讲:库存管理的KPI指标有哪些? ·你们公司有哪些库存? ·库存管理有哪些KPI指标? ·库存管理各目标的逻辑顺序? ·周转率的类别 ·存货库存周转率的计算案例 ·单库周转率与总周转率的区别? ·库存周转率的意义 ·库存信息为什么会不准? ·库存的七种成分? ·库存为什么很难管好?
第六讲:如何预测物料或成品的需求量? ·销售预测为什么老是不准? ·需求的两大预测方法 ·历史数据的4种基本成分 ·时间序列的三种预测方法 ·什么是移动平均法? ·移动平均法 ·什么是指数平滑法? ·需求预测案例演练 ·预测误差率的比较 ·标准差的应用 ·什么是周期性指数法?
第七讲:如何准确下单以减少库存? ·库存管理的操作性KPI指标是什么? ·如何计算库存维持期? ·如何准确补货? ·什么是定量(连续)补货法? ·补货管理的三要素? ·如何确定补货点 ·如何确定补货量? ·什么是库存持有成本? ·订单成本包括哪些内容? ·经济订货量的计算 ·如何推定库存维持期? ·什么是定期(间断)补货法? ·两种补货法的比较 ·如何确定间隔期的长短? ·如何确定定期法的补货量 ·情况一:当订单响应期等于定期间隔时 ·情况二:当订单响应期小于定期间隔时 ·当订单响应期太长时? ·接力棒式补单-情况A ·滚动式补单-情况B ·滚动式补单的补货量如何确定?
第八讲:如何减少安全库存量? ·安全库存的计算 ·什么是 Z ? ·目前情况下的缺货率是多少? ·如何计算原材料的缺货成本? ·终端成品缺货的损失 ·不能缺货时的最高库存应为多少? ·如何减少安全库存量 ·改进后的效果 ·库存管理的四项基本改进措施
第九讲:如何对库存物品进行分类管理? ·库存管理的挑战是什么? ·如何做好库存物品的分类管理? ·如何准确进行采购物品的分类? ·饼干加工厂的原材料分类 ·本企业采购物品的分类 ·不同材料的库存管理策略 ·成品如何分类? ·成品库存的分类管理策略 ·什么是Pareto(帕累托)分类法? ·ABC分类
第十讲:如何做好VMI管理? ·供应商管理库存 (VMI) ·供应商代管式 ·供应商寄存式 ·双方共同管理式 ·供应商寄存式的模式有哪些?
第十一讲:如何制订车间作业计划? ·公司生产计划与车间作业计划的区别 ·不同生产作业类型的PMC挑战? ·什么是框框法? ·什么是JIT法 ·两种方法的比较 ·华坚鞋业的JIT效果 ·实施JIT管理的挑战 ·如何实施JIT管理 ·计划管理与生产管理的协调 ·车间作业计划管理的两种方式 ·车间作业计划控制表 ·如何控制与调整车间作业进度
第十二讲:如何确保订单进度的按时完成? ·生产计划为什么会被推迟? ·设计部门的难处? ·采购部门的难处? ·对采购人员的能力要求有哪些? ·如何做好采购管理? ·生产部门的难处? ·仓储、物流部门的难处? ·人事部门的难处?
第十三讲:如何实施生产计划的ERP化 ·什么是ERP? ·ERP的核心运作机理是什么? ·MRP的输入和输出 ·Q产品的产品结构层次图 ·Q产品的错口式物料清单(BOM) ·抽屉文件柜的产品结构层次图 ·抽屉文件柜的错口式物料清单(BOM) ·MRP 系统的订货方法 ·MRP 是如何下单的? ·ERP演化的三个阶段 ·上系统的挑战有哪些?
讲师介绍:张老师(Johnson Zhang) 特聘高级培训师,美国Michigan State University (密西根州立大学) 硕士学位,美国美赞臣广州有限公司-运营总监,英国联合饼干中国有限公司-物流经理,亨氏(中国)有限公司-主任, “美国注册物流师(CTL)认证”-特约讲师,美国供应链管理专业协会CSCMP注册供应链管理师培训认证-特约讲师。曾服务客户:百事可乐、美的公司、立白集团、西子奥的斯电梯、广州本田、广州统一企业有限公司、广州神州数码有限公司、广州屈臣氏集团、雪佛龙菲利普斯化工、立邦涂料广东有限公司、青岛马士基、珠海伟创力科技有限公司、厦门ABB开关等多家企业。张老师的课件设计力求深度、实用。案例多为工具性案例,有很强的实操。课程内容跨度大,尽量吸取各个行业的精粹,具有高度的浓缩性。 |