企业面试实务（精英班）
时间地点：2010年8月6-7日（北京）   8月13-14日（深圳）   8月20-21日（上海）
参加对象：需要进行人事录用决策的公司领导、业务主管；需要进行辅助面试决策的人力资源管理者
培训费用：2800元/人（包含听课、讲义、教学设施使用、两天的午餐、课间茶点等）
优惠条件：
    1) 组团3人（全款）以上报名，享受9折优惠
    2）组团5人（全款）以上报名，免费赠送一个参会名额
课程收益：
帮助公司领导和业务主管掌握面试的技能，真正做到“适人适所”；帮助人力资源管理者在招聘选拨方面学会如何将自己的专业能力转化为对公司的贡献。
课程设置：
    公司领导和业务主管必须亲自做出人事决策，不能假手他人，因此必须深谙面试之道；
    如果面试的方向和标准不够清晰，高妙的面试技能只会把我们引入更深的歧途；
    选拨成功的80%在于面试以外，我们每个人都可以掌握这些东西；
    使用本课程提供的经典五问，每位业务主管和HR都可以找到面试的核心标准；
    好的面试标准应该使得面试就像对照图案拼图那样简单；
    面试应该是诚实的沟通，发现优势，而不是勾心斗角；
    面试技巧应该方便到能让业务主管轻松掌握；
    必须强调人的品质，因为正确的事只有通过人的品质才能贯彻实施；
授课方式：
以学员为中心展开课程设计，融汇东西方的经典选人理论和智慧，结合当代企业的最佳实践，采用标杆企业案例、精制影像材料、工作还原法、行动学习法等展开研讨。

讲师资历：谢安老师，德为资深顾问、资深讲师
他曾供职于大型跨国企业华润集团、美林基业集团，之后进入德为管理咨询公司，具有十余年的企业管理和咨询经历；同时还是多家500强企业管理层面试顾问、知名大学研究生院特聘讲师。
作为众多一流企业的长期管理咨询顾问，他为中国电信、美的集团、中国宝安集团、台达电子等提供了系统的管理解决方案，并保持持续合作。鉴于这些客户本身的领先性及其需求的前瞻性，他所主持的咨询项目大都堪称业界的最佳实践；他出版的专著《如何鉴别管理真才》迄今为止依然是人才选拔方面最专业和实效的经典之一，许多海内外上市公司以此为蓝本建立了自己的招聘选拔体系；另一专著《统治-技术商人与华为的核心竞争力》则在很大程度上反映了人力资源管理的发展趋势，即“基于业务、融入业务、为业务作出最直接的贡献”，唯有如此，才能调和HR和业务部门长期以来各自自以为是的矛盾，也唯有如此，人力资源管理者才能将其专业能力转化为对企业的贡献。这正是该书在市场上取得成功的原因。
在选人用人方面，他长期专注于最前沿的课题——基于业务的任职资格管理体系，该体系是企业关于“人”的问题的系统解决方案，该系统已经经过了包括华为、IBM在内的多数标杆企业的检验并证明了其领先性和有效性。
他还是深受学员爱戴的培训讲师、卓越的学习方式设计专家。以学员为中心展开培训，充分发挥学员的“能动性”和课程的“有效性”，使每个乐于思考和行动的学员都能满载而归，是他的课程的最大特点。
咨询项目：中国电信、台达电子集团、美的集团、中国宝安集团、浙大中控技术、海康威视、浙大中控信息、开源电脑技术、江南工程管理、海康金宏威实业、伊戈尔、海洋王、南方热电、天源迪科软件……在与众多一流企业的高管长期、密切合作的过程中，积累了非常丰富的用人、选人的一手经验。
培训客户：华为、丰田、本田、东风汽车、电信、美的、上海航空、美菱、海洋王、中山大学IMBA、网易、东软、东方通信、华润、农夫山泉、富力地产、前程无忧、浙大中控、芬兰ELCOTEQ、长城电子、烽火科技、Eaglerise、金融街控股、深圳金宏威、西安红石集团、浙大中控、深圳特发……等数百家行业领先企业。

课程大纲：
 
一：选人与面试的真实全貌
    我们并不理解如何选人
    面试不是人力资源部的专业活
    也不是业务领导的经验活
    面试不仅仅是基于能力，甚至也不应该从能力出发
    选人与面试的全貌
    必须从责任出发
    需要清晰界定职位的成果
    什么特质的人适合从事该职位
案例研讨：挑战屡战屡败的任务
达成效果：通过构成了选人与面试全貌的案例的分享，了解人才选拔的系统、关键要素，以便搭建最清晰、高效、完整的面试系统。
二：选拨成功的80%在于面试以外
提到面试，人们总是致力于寻求高妙的面试技能。但是，正如南辕北辙的故事所言，如果面试的方向和标准不明确，高妙的面试技能只会把我们引入更深的歧途。一旦有了清晰的方向和标准，对于有经验的业务领导来讲，面试是一件轻松、简明的事情；如果没有，正如现今多数企业的实际，面试必然陷入不可捉摸的技能论泥潭之中，其结果就是公司领导、业务主管、HR之间相互抱怨（用人失误），并拼命寻找客观理由来文饰。
    从某跨国企业的故事说起
    关于人才选拨的经典五问
    由此建立面试的基础
    什么是“完美”的面试表格
    一张面试表应该表达出所有的核心要素
    素质——需要什么样的特质
    技能——候选人能否带来高绩效的直接维度
    成果——最一目了然的区分
案例研究：招聘销售经理的烦恼
达成效果：任何职位的选拨标准，都可以且必须通过“经典五问”得以明确，接下来的事情就水到渠成了，即如何建立面试的基础——设计面试表格
三：面试的基础——任职资格模型的建立
好的人才选拨标准必须具备两点：首先，它应该细致到这种程度，即相关决策者充分发挥了自己的思考和专业能力，确保所有的关键要素都得到了考虑；同时，它也应该简单到这种程度，即，使面试简单到“对照着现成的图案，业务主管能轻松的将一堆碎片拼出整图来。”使面试技能成为多余，是建立人才选拨标准的努力方向。
    清晰的任职资格标准是面试成功的一大半
    职位类与职位层级定义——勾画出人才类型的地图
    技术类、管理类、营销类的任职资格标准模型
现场行动学习：设计自己的任职资格标准
四：有的放矢——面试问题的设计
    只有正确的问题才能引导出正确的答案
    基于任职资格的面试问题设计
现场行动学习：设计面试问题
五：面试——简单而诚实的沟通
鉴于公司领导和业务主管大多没有深度从事HR专业工作的经历，面试不应该、也根本不需要太多高深的面试技巧，面试应该是简单、诚实的沟通。
但是，面试作为一门科学与艺术，必然存在一些确切不移的原则和方法，只要找到这些原则与方法，人事决策者就可以较为游刃有余的掌握面试，进行决策。
    哪些做法是在谋杀面试
    BEI——最有效的素质考察方式
    工作行为还原法——了解员工技能与行为习惯的最佳方式
    成果对照法——一个萝卜一个坑，杜绝误判
    业务主管如何用4-6个问题准确评价候选人
    摆脱对面试技巧的依赖
    面试过程控制
    如何辨别和收集面试中的有效信息
    使用工作预览法向候选人传递必要的职位信息
案例研究：典型的面试案例
达成效果：学习面试官应该掌握的职业行为
六：最重要的是人的品质
面试中最大的风险是“唯才是举”而忽视人的品质。一个拥有良好品质而才能平庸的人，至少对公司是有贡献的，哪怕这个贡献并不大，但是一个有才无德的人，却必然给公司带来灾难，并且这个灾难与他的才能成正比。很多公司都有被误用的“能人”釜底抽薪的惨痛经历，今天我们必须面对那个关于德与才的古老话题。
    品质难于界定
    却至关重要
    正确的事只有通过人的品质才能贯彻实施
    传统的智慧
    对镜判断法
案例研究：为什么有责任心的员工这么难找？
达成效果：公司应该努力寻找有责任心的员工，还是致力于达成“责任”的结果？人们的品质与责任有何关系？通过本案例的分析，帮助企业系统的解决这一长期困惑
七：如何进行人事决策
    个体决策与集体决策
    小组讨论：五种人事决策的形式与优劣分析
    华为、万科、联想等人事决策的案例
    面试小组如何在面试后作出最有效的决策
    最好使用整合评价法

    ==报名咨询==

    报名程序：索取并填写报名表-->发出培训确认函-->转帐或现金交费-->正式培训

    联系电话：010-62258232  62278113  13718601312  13261332770

    联 系 人：李先生   陈小姐   林先生

    传真号码：010-58850935

    电子邮件：71peixun@163.com

    （备注说明：本课程全年循环滚动开课，如遇到开课时间或地点不合适，您可以拨打010-62278113咨询最新时间、地点等相关培训安排，并欢迎联系咨询本课程内训事宜！）