市场细分（market segmentation）的概念是美国营销学家温德尔·史密斯(Wended Smith) 在1956年最早提出的，此后，美国营销学家菲利浦·科特勒进一步发展和完善了温德尔·史密斯的理论并最终形成了成熟的STP理论 (市场细分segmentation目标市场选择targeting和定位positioning)。今天，在消费品营销领域，市场细分与定位理论早已被业界所普遍接受，STP理论也已经成为消费品营销领域最重要、最有效、最常用的战略工具之一。

但当我们对工业品营销领域STP理论的战略实践进行深入研究时，我们却发现了一个非常有趣的现象：很多在不同行业的细分市场上成为领导者的工业品生产企业竟然没有市场细分和定位的概念，也从未真正有计划的对市场进行过细分和定位过。它们似乎是一不留神就进入了一个非常适合自己发展的细分市场，又一不留神就成功了，市场细分对大多数工业品企业而言好像只是作为解释问题的一种方法而非制定战略计划的工具而存在！

究竟是STP理论并不适合工业品营销，还是那些成功的企业的成功真的纯属偶然？没有STP理论指导的工业品营销企业是否在未来还能够持续成功？

被动市场细分（Passive market segmentation）：残酷的红海，适者生存

对任何一家工业品生产企业而言，市场细分都像生物学中的自然选择一样，是不可回避的客观事实。资源的有限性决定了任何一家企业也无法服务于整个市场，企业想要在市场中生存就必然要依据自己有限的能力和有限的资源专注于一个或几个自己具备核心竞争能力的领域。即使企业毫无细分市场的意识，市场这只无形的手也会迫使企业服务于不同的细分市场。我们称这种市场细分为“被动市场细分”（passive market segmentation）。

正如自然选择可以看做是自然界对物种的选择，“被动市场细分”可以看做是一场游戏规则已经确定的自然选择和淘汰过程，其最终结果是适者生存——那些生来就能够适应被动细分市场游戏规则的强者自然可以迅速成长；那些初期不太适应被动细分市场，但却具备很强的进化能力和环境适应能力的企业在痛苦中逐渐接受了游戏规则，也最终成为市场中的强者。

韩国学者钱·金教授在《蓝海战略》一书中首次提出了“红海”和“蓝海”的概念。他把需求已知，增长缓慢甚至萎缩，竞争达到白热化的传统市场空间比喻为“红海”，而把跳出传统市场空间开辟的不为人知的新市场比喻为“蓝海”。

有一些工业品生产企业从来就没有市场细分的意识，虽然他们诞生于一片“红海”，但却天生就具有适应“红海”中残酷生存环境的本领。只要保持一贯的专注和执著，得天独厚的优势使它们能很快就能在“红海”中崭露头角。

F企业是一家生产电力检修设备的成功厂商，它的创始人A君原来就是在某电力局从事电力检修工作的一名高级工程师，多年的工作经历和善于钻研的性格使他拥有了多项发明专利和技术创新成果，同时也在行业内积累了丰富的人脉资源。A君辞职下海之后自然就选择了依托自己的发明专利和技术创新成果进行电力检修设备的研发和制造，虽然传统的电力检修设备竞争十分激烈，但凭借独特而实用的专利产品以及在供电系统内多年积累的人脉资源，F企业迅速崛起，在短短三年之内销售额就突破亿元。

对F企业而言，服务于供电企业对新型电力检修设备需求这一细分市场是最自然不过的，甚至是唯一的、最好的选择。

另一些企业虽然已经有了市场细分意识的萌芽，却在创业初期对市场进行了过于粗浅甚至是无效的细分。幸运的是它们在“红海”的生存压力下能够及时进化，通过事后细分来来重新定义最适合自己生存的领域并集中发展自己在这个领域的竞争力，并逐渐进化的非常适应“红海”的环境。

S企业是一家生产工业电气自动化产品的企业，它们的技术和服务可以满足很多细分市场上的客户需求，几乎涵盖所有的生产型的工业企业。创业初期，在对市场需求有了初步了解之后它们决定定位于电力、钢铁、石化、港口、建材、煤炭等重工业部门。

在接下来的市场推广过程中，S企业四处出击，却不幸在各个行业屡屡遭到竞争对手的强烈狙击，均无功而返。一番研究之后它们不得不接受这样一个事实：虽然各个行业对产品的基本需求相同，但在附加功能方面的价值需求却千差万别，只有对行业设备与工艺情况、行业标准有深入的了解才能满足客户的独特价值需求。此前之所以屡战屡败正是因为它们对市场的细分过于粗浅。

痛定思痛，S企业决定在诸侯割据的市场中重新寻找属于自己的生存空间，不求最大，只求能够适合自己生存。通过分析，它们发现自己的产品在功能上最能满足火力发电厂对控制方面的需求，而这个细分市场上对手无论在企业规模还是产品质量上都无法与自己相比。于是，S企业放弃了其他行业的机会，集中一切资源开拓火力发电企业这个细分市场。如今S企业生产的产品在火力发电企业这个细分市场上占据75%左右的市场份额，成为当之无愧的市场领袖。

主动市场细分（Active market segmentation）：改变游戏规则，发现红海中的蓝海

很显然，“被动市场细分”现象的存在使S企业和F企业踏入了幸运之门，但偶然的成功并不代表永远的成功。

一方面，当细分市场容量太小或既有竞争者的实力与市场领导者相差悬殊时，市场领导者还可以勉强安享利润；但当细分市场容量不断扩充时，便会吸引更多的竞争对手分食这块诱人的蛋糕，市场领导者的市场份额与利润就会受到严峻的挑战。另一方面，现实中的很多企业往往没有S企业和F企业那么幸运，“被动市场细分”把它们带入的是血腥的高度竞争的“红海”，面对它们的不仅仅是强大的竞争对手，还有接近饱和的市场容量和残酷的价格战，它们又应该怎样生存？

D企业是一家做通讯行业PCB（印刷电路板）的小型企业。几年前当它进入通讯行业市场时，竞争已经到了很残酷的阶段:不但常规产品的价格非常透明，大客户也基本被市场领导者瓜分完毕。生存的压力迫使D企业不得不另辟蹊径。

经过认真地分析和思考，它们决定不像一般PCB生产企业那样为通讯设备企业大批量生产电路板，而是为一些大的通讯企业产品研发阶段所需要的小批量PCB做配套服务。这种配套服务的特点是小批量、多品种，交货期短、质量要求高。这个细分市场，大的厂家不屑一顾，而小的厂家又没有能力做。

成功的市场细分和定位必然注定成功的结果。经过多年的努力，D企业已经成为这个细分市场上的领导者，产品税后利润高达40%，远远超过了行业的平均水平。

如果接受“被动市场细分”既定游戏规则的挑战，作为后来者和相对弱小者的D企业一定难以逃脱在一片“红海”中苦苦挣扎甚至是灭亡的宿命；而做游戏规则的改变者，扬长避短，有计划的对市场进行重新细分与定位，则使它在汪洋的“红海”中发现一片生机勃勃的“蓝海”。

在幸运的S企业和F企业身上发生的“被动市场细分”曾经使我们感到迷惑和不解；而D企业“主动市场细分”的成功实践则使我们能够清晰的看到STP理论在工业品营销战略领域的巨大价值。从某种意义上讲，“主动市场细分（active market segmentation）”才是工业品营销战略中真正的“市场细分（market segmentation）”概念，区分“被动市场细分”和“主动市场细分”是我们研究工业品营销战略的前提。

如果说客户价值需求是蓝海中的坐标，成功的市场细分就是指引航线的罗盘

在运用STP理论制定工业品营销战略的实践过程中，市场细分是第一步，也是最为重要和最具挑战性的一环，而正确识别并确定最佳细分变量则是市场细分成功的关键。

常用的工业品市场细分变量有以下五种：

（1）、统计学变量：包括行业、企业规模、投资者关系、客户地理位置等等。

（2）、客户运营变量：客户的技术水平、技术能力、生产工艺水平、生产能力、设备现状、管理水平和管理模式、资金状况、企业价值观、产品采购与使用历史等等

（3）、客户采购方式变量：指采购部门的组织结构、权力结构、买卖关系性质、采购标准、采购方式等等，

（4）、环境因素变量：如订单的紧迫程度、产品使用环境、订单大小、对现场服务的依赖程度、客户产品的最终使用者的需求等等

（5）、购买者的个性变量：主要指购买者个人的价值观

从（1）到（5），是细分变量认知的难度逐渐增加的排序，也是市场细分程度不断增加和竞争对手逐渐减少的排序，更是营销者对未被满足的客户价值需求的理解程度不断深入的排序。

谁真正的了解未被满足的客户价值需求，谁就有机会最早进入空白的细分市场。

从某种意义上来讲，未被满足的客户价值需求是细分市场的坐标。若想深入了解未被满足的客户价值需求，我们不能仅仅从客户的角度出发考虑问题，更应该关注客户的客户，因为客户的价值需求归根结底还是来自它的终端客户的价值需求；

中国的饲料产量全球第二，但作为饲料中重要添加剂的饲料香精却基本依靠从欧美国家进口。H公司发现了这个市场机会之后希望能够进入这个市场，虽然进口饲料香料的技术壁垒并不强，产品的趋同程度也很高，但使用常规的营销模式和常规的产品仍然无法与先入为主的进口品牌相抗衡。

通过对市场分析，H公司发现香精的直接客户虽然是饲料生产厂家，可终端用户却是养殖户。如何增加家畜对饲料的食欲，缩短出栏时间是养殖户非常关注的价值。

经过对市场进行细分，H公司发现虽然进口饲料香精基本能够满足养殖户对增加家畜对饲料的食欲，缩短出栏时间的价值需求，但却没有对母猪、公猪、乳猪等猪种再进行细分。而断奶后的乳猪的嘴特别刁，普通的饲料很难进吃，即使饲料中混进了洋品牌的香料，乳猪的热情度也不高，从而最终导致乳猪成活率偏低。于是H公司决定专门针对乳猪香精的生产线，并注册了"猪乳香"品牌。产品推出后立即受到市场的追捧，H公司也籍此确立了自己在国内饲料香精行业的领导地位。

有效的市场细分，通常是对市场的深度细分。进行深度市场细分，一方面要求我们更多的运用客户采购方式变量、环境因素变量和购买者的个性变量来思考问题；另一方面则要求我们更多的采用多个变量组合在一起而形成综合变量。这样做不但可以提高竞争对手发现和进入市场的难度，也可以目标市场定义的更为准确；正所谓“运用之妙，存乎一心”，每一个成功的深度市场细分案例都是建立在对客户价值需求的敏锐洞察力和对营销战略的非凡执行力的基础之上的伟大艺术。

曾经有一家生产工业自动化产品的A公司，在创业初期以客户行业和企业规模、企业对价格的敏感程度作为细分市场的变量，并最终选择为大型钢铁企业中的高端客户这个细分市场提供最领先的自动化解决方案。可当它真正进入目标市场时却发现全国早已有上百家生产同类产品的企业也是把自己的目标市场定位于这个细分市场。

残酷的竞争迫使A企业不得不重新考虑细分与定位的问题。

A公司通过市场调研，发现目前市场中互相竞争的上百家企业大都和自己一样只能向客户提供技术水平不高的低端产品，产品质量不够稳定，可靠性差，使得客户对国产产品认可度不高。而技术水平较高，质量稳定可靠的欧美进口产品价格又十分昂贵，客户又无力承受。

公司决定摒弃原来以客户行业和企业规模、企业对价格的敏感程度作为细分市场的变量做法，而是把购买者对进口产品的心理认可度这一个性变量和购买者支付能力这一运营变量组合作为细分变量重新定义细分市场，把市场划分为对国产产品认可的低价值需求客户和对进口产品认可的高价值需求客户，并最终选择了对进口产品认可的高价值需求客户作为自己的目标市场。

此后，A公司与一家知名韩国工业自动化厂商合作，由电子技术相对成熟的韩国厂商负责按中国标准重新设计产品并在韩国生产，并以中韩合作品牌在国内销售。这样一来，A公司的产品与国产的产品相比不但质量可靠，做工精细，外观精美，而且具有品牌优势；与欧美的高端产品相比，中韩合作产品的品牌虽不占优势，但质量并不差，而价格则只有欧美进口产品的一半，具有极高的性价比优势。

靠深度细分市场， A企业迅速摆脱了钢铁行业内上百家国内品牌在低端市场上的价格血拼，在原来由欧美品牌雄踞的电力、石化、煤炭、石油等中高端市场上挥洒自如。如今，A公司的产品已经成为高端市场中的领导品牌和全国市场占有率的前三名。

今天，越来越多的企业已经开始意识到STP理论在工业品营销实战中所发挥的巨大作用和无可替代的价值。如果把客户价值需求比作蓝海中的坐标，成功的市场细分则是指引航线的罗盘——指引着我们从波涛汹涌的“红海”驶向风平浪静、一片蔚蓝的 “蓝海”的罗盘。