来源：牛津管理评论  作者：史光起

    我们今天的企业中不乏优秀的领导者，也不缺少精妙的经营战略，但是，结果却往往差强人意，其原因多数不是因为战略制定的不好，也不是领导者没有能力去执行，而是在执行战略时，往往容易迷失于战略之中。

    我们现在常讲执行力的话题，但是我们关注的多是战术层面的执行——如何量化工作内容，如何考核评估成果，但是却容易忽视了企业经营战略的迷失。也很少有人去考核企业的战略执行。经营战略的改变，甚至是偏移被解释为战略的调整，但是，这个调整是否正确，却没有评判标准和分析方法。在中国企业中，更容易出现战略失误的情况，因为经营战略往往是企业主一个人说了算，决策时拍脑门，事后拍大腿的情况经常发生。我们在制定考核指标，考核员工战术执行力的时候，是否该考核，或企业主自考一下战略执行力的情况呢？经营战略就像在市场的大海中指引企业行船方向的罗盘，我们在考核水手是否努力工作，是否有效完成安排的任务时，更该去关注舵手的执行是否存在问题。

    下面介绍3点容易使战略产生迷失的因素，供大家引以为戒。

    1、榜样

    企业树立标杆、榜样非常重要，是我们前进的指引与修正方向的坐标，但是，采用这种方法时必须要考虑自身情况与标杆之间的差异及客观环境的不同，否则极容易落入榜样的陷阱。有这样一个小故事：几个游客要度过一条小溪，但是没有桥，他们在犹豫是否可以蹚过小溪的时候，一个当地人轻松的从水面走过了小溪，一个游客以为水很浅，便也跟着走了过去，但是却落入水中。原来，小溪中埋有树桩连成的小路，因为时间久了，踩的人多了，树桩都沉到了水平面以下，乍一看无法发现，那个当地人轻车熟路，就是踩着树桩走过去的。此时，另一个游客发现了这条树桩连成的路，以为掌握了过河的关键，但是，当其踩着树桩过河时依然沉了下去。原来，树桩只能承载百十斤的重量，这个人180多斤，有些本已腐蚀的树桩被其踩入了泥土中。

    这就形象地比喻了我们的一些企业，看到别人在某领域经营的很好，自己便也跟过去，结果因为对市场情况不了解而失败。也有像故事中后面那个人一样的情况，了解了市场的情况却没有认清自己，因为自身的情况不适合那个市场，贸然进入也导致了失败。人类都有一种模仿与盲从的特性，在有了榜样后这种模仿心态会更坚定，但恰恰此时应该冷静地观察思考，认清客观情况，也认清自己，以免被不恰当的标杆引入歧途。

    笔者身边就有一个这样的例子，企业创立时间不长，规模也不大，但是却盲目以行业龙头企业为硬性标杆，一切向其看齐，结果资源严重浪费，员工也叫苦不迭，盲目的模仿几乎拖垮了企业。

    2、利益

    企业经营时极容易被巨大的利益冲昏头脑，做出错误的战略决策。虽然利益最大化是经营者该追求的，问题是，我们要区分，什么样的利益我们该取、能取，而什么样的利益我们不该取、不能取。世界通信公司创始人埃博斯是一个卓越的领导者，但是却过于贪心，他不断的收购，使旗下公司多达75家，很快世通的年收入便达到了390亿美元，但是他并不满足，他目标是要成为美国华尔街的NO.1.可是，不停的吞并，不停地扩张疆土，导致了严重的“消化不良”，不仅无法发挥各公司之间的协同作用，反而有时自己的两家公司同时抢一个生意。矛盾、冲突不断，严重的内耗最终使世界通信走向了没落。

    几年前，联想在战略的征途中也遇到过诸多的利益诱惑。如手机市场高速发展带来的巨大利润、互联网的遍地黄金、餐饮行业巨大的利润蛋糕……面对诱惑，握有大量资金的联想开始进入这些充满利益诱惑的行业，实行产业多元化，但是，几年后一组组巨额亏损的数字摆在联想高层的面前，多元化扩张宣告失败。此时，联想才意识到梦想与现实的差距，想拥有与能拥有的距离，于是，沉下了心来，踏踏实实做自己的优势核心业务，不求快速扩张，但求稳健发展，结果取得了更好的成绩，成为世界第三大PC制造商，利润率也逐步提高，最关键的是有效地规避了风险与失败。同样的，联合利华在2003年将全球的1600个品牌减少到400个，尽可能的缩小自己，但是利润却上升了22%.

    在今天这个充满诱惑的世界里，能够不被利益冲昏头脑，不仅知道什么时候该进，更要知道什么时候该退，不仅该想到如何做大，更该想到哪些时候，哪些环节应该做小，甚至舍弃，因为，在市场中“舍”才是“得”的基础。只有认清了舍与得之间辩证的关系，才能在市场中立于不败。

    3、错觉

    相较起纷繁复杂的世界，人类永远处于懵懂无知的状态，难免看不清这个世界，产生错觉，但有趣的是，处于逆境、迷茫、低落时我们往往能拨开云雾看清本真，不会受到错觉的困扰，反而是当我们顺利、得意时，容易陷入错觉之中，无法认清环境，往往错误地估计形势与改变战略目标。曾经，奥克斯、波导等企业在取得一定成功后便产生类似的错觉，打算介入自己没有任何竞争优势，进入门槛很高，难度很大的领域，比如汽车、地产等，幸好悬崖勒马，没有在迷途走的太远。治疗错觉症的最好方法就是冷静下来，不仅要认清环境，更重要的是认清自己，认清环境相对简单，只要有细致的调查与严谨的分析就可以做到，但是，认清自己就困难的多，因为对自身的了解很难做到客观，有时看清自己需要以失败为代价来换取。面对诱惑，我们不要担心机会从身边溜走，因为，正确的抉择都是在冷静中产生的，冲动时的机会往往都是陷阱。

    当年新疆德隆就是在顺境中对自身实力产生错觉的典型，旁观者很容易看出其疯狂快速的收购是一种“蛇吞象”的行为，而且不是吞一头大象，当自身的负荷到了极限时，却还错误地以为自己还没有吃饱，最终使资金链断裂，企业土崩瓦解。

    错觉产生的一个根本原因多是源自企业管理者的自大，IBM总裁郭士纳就是一个谦虚谨慎的人，他把IBM从一个傲慢并虚弱的巨人变成了一个谦虚并强大的巨人。郭士纳前任的总裁因为傲慢自大，被微软和戴尔两个没有被其放在眼里的小角色所超越，成为了各自行业的领导者，那时的IBM却在各个领域几乎都遭遇了失败。

    相对的，华人首富李嘉诚则是一个非常谦虚的人，虽然年逾八旬，早已富甲天下，但是对待哪怕是一个清洁工也是彬彬有礼，他与客人见面时，早早地便等在电梯口，客人离开时也是等电梯门关闭后才离开。他不分高低贵贱，亲自送上名片，吃饭时各桌轮流作陪敬酒。李嘉诚崇尚并一直奉行“建立自我，追求无我”的境界。李先生不仅做人如此，做事也是如此，他在经营企业时，时刻如履薄冰，谦恭谨慎。也正是这样的态度，让其事业一帆风顺，几乎没有大的闪失。这非常值得我们一些企业刚刚有些起色就得意忘形的老板们思索，谦虚会带来什么，而自大又会带来什么。

    冷静、客观、知止，是战略前方的灯塔

    经营战略是指企业为谋求生存和不断发展与应对市场环境及竞争对手而作出的全局性、长远性的谋划。如果重大的经营战略陷入误区或走入歧途，将对企业构成致命性的打击，因此，应该经常自我检视，以避免误入歧途。

    通常战略迷失时有两个显著的特征：

    1、使战略迷失的多是感性因素。榜样、利益、错觉、自大等影响战略的因素都是缺乏客观理性思考与判断的结果，这也正应了西方那句谚语：“理性是天使，冲动是魔鬼”；2、战略出现迷失时多是组织或个人发展的非常顺利的时候，这是因为人性的弱点所为——在逆境中我们对信念无比的执著与坚定，但到了顺境时却因为有太多的选择与诱惑而摇摆不定。有一个很形象的例子，登山时，大多数登山的意外事故都是发生在下山的途中，因为下山时太过顺利，因而忽视了背后与脚下的危险。

    在充满诱惑的市场面前，在人性的弱点面前，经营战略显得那样模糊不定，此时中国的一些文化思想似乎可以给出一些破解的思路。《论语》中说：“三思后行，再，斯可矣”，让我们知道，虽然犹豫不决，优柔寡断不对，但是，至少应该冷静后再思考一次问题，而后在做出最终的决定；庄子说过“道隐于小成”可以提醒我们在取得一定成绩后进行思索，不被眼前的成绩所迷惑，看清大道，使战略不会产生偏移；老子在道德经中写道：“知足不辱，知止不殆”，则可以提示我们在适当的时候适时地停下即将迷失的脚步，在诱惑面前唤醒迷失的心智。

    凡事都有两面性，我们也不可因噎废食，过分坚信制定的战略，对战略从不怀疑与进行调整。因为，战略也应该根据市场及自身情况的改变进行适当修正与调整，这样才能保证战略的有效性并回避战略性风险。比如，上世纪末，寻呼机非常流行，几乎人手一部，寻呼台的生意也非常好，很多寻呼台企业制定了扩大规模，增加基站等长远战略计划。但是，仅仅一年时间，风云突变，手机价格巨降，迅速普及，直接威胁寻呼机的市场。这时寻呼台企业中产生了两种观点：一种是维持既定战略，同时在战术上采取降低服务价格、提高服务质量等手段，想以此对抗抢占市场的手机，抢回市场份额；另一种观点则及时调整战略，转而做移动电话服务商。结果，持第一种观点的企业随着寻呼机退出历史舞台而一起销声匿迹，持有后一种观点的企业则躲过了行业消失的灭顶之灾并抓住了新行业的发展机遇。

    因此，战略的执行是要有所为而有所不为的，战略的执行是一个长期的过程，干扰因素与可变因素又太多，应对的最好办法除客观、冷静的思考外，更应该利用一些营销、管理的分析工具进行客观的分析，而不是领导者头脑一热就凭感觉来修正战略。分析对象包括市场环境分析、竞争对手分析、自身情况分析与其它影响因素分析，分析尽可能做的详细、全面。我们在进行此类分析时，多在市场分析和竞争对手分析上下功夫，其实这是一个误区，虽然对客观环境的分析很重要，但是，知彼只是可以了解我们能做什么，知己才能让我们知道我们不能做什么。清楚地知道自己不能做什么就可以最大限度地避免落入战略的陷阱。