来源：《销售与管理》  作者：王吉鹏
    集团企业在发展过程中，特别是在兼并重组过程中，会涉及到很多业务的重新调整，一般情况下会合并同类项，我们习惯称之为“板块”。

    以中粮集团为例，作为国内最大的粮食生产供应商，中粮在2004年提出“集团有限相关多元化、业务单元专业化”为发展思路，实施战略转型。2006年，中粮集团按照“业务单元专业化”的要求，将原有的43个业务单元调整为34个，由集团总部直接管理。2007年1月，中粮集团又按照商业逻辑，将集团34个业务单元调整成9大板块：中粮贸易，主营粮食进出口贸易；中粮粮油，主营农产品加工，中粮控股是其融资平台；中国食品，主营食品消费品，中粮国际是其融资平台；以及中国土畜、地产酒店、中粮发展、金融事业部、屯河公司、中粮包装。集团仅负责总体战略、资源配置等方面的决策，其余经营管理等具体工作均由业务主体自行决定。

    这种调整是围绕主营业务建立专业化经营单位，鼓励每一个板块上市，使中粮的9大板块都在行业竞争中领先。调整之前，集团的各个业务群和新并购的公司是独立运营的战略业务单元，没能完全实现基于统一目标、整体利益及职能、责任、信息关联性的业务架构和流程，供应链改善、价值链管理、利益协同、成本管理、营运效率都有待加强。调整后的架构，有利于中粮集团战略的实现和集团品牌的建立，规范公司的治理，提高效率、降低成本、最大化控制风险和缔造核心竞争力。从“有限相关多元化”到“业务单元专业化”，再至成立专业营销公司，中粮整合战略一直在继续深化。

    对集团企业来说，板块化有助于形成“老子多元化，儿子专业化”的战略格局，如果不实行板块化调整、不进行板块划分，企业既已存在的不同业务杂乱无章且资源分散甚至内部竞争严重。但实际上实现板块化并非那么容易，原因很复杂，其结果也很有趣，就是业务板块没形成，反而形成了板结。

    所谓板结，就是以法人单位为限，形成一个个大而全、小而全的二级或三级子集团，像割据的诸侯，给集团带来了诸多发展桎梏，如组织结构庞大、业务种类冗繁、协同效应减弱、规模效益甚小、管理效率低下等负面问题。

    2008年6月13日，河北省国资委决定，将年产煤分别达2600万吨和2000万吨的金能集团和峰峰集团重组，联合组建冀中能源集团。据悉，冀中能源的组建方式为：将现有金能集团、峰峰集团受托经营的省政府国资委产权、股权合并，组建“冀中能源集团有限责任公司”。组建后的冀中能源集团实行母子公司管理体制，“母公司”将下设峰峰集团有限公司、邢台矿业集团有限责任公司、邯郸矿业集团有限公司、河北金牛能源股份有限公司、张家口矿业集团有限公司、井陉矿业集团有限公司、机械装备有限公司、金牛化学工业股份有限公司、峰峰精煤有限责任公司等9个子公司。按相关规划，冀中能源集团这个“母公司”为资本运营中心，主要负责战略规划制定和重大投资决策；“子公司”是利润中心，在“母公司”发展战略、产业规划和经营方针的指导下，在集团授权范围内自主经营、自负盈亏；“子公司”下属生产单位则为成本中心，主要职责是落实安全生产责任，组织安全生产、成本控制和质量管理。

    先有儿子后有老子是很多国企集团的组建方式和特点。如果重组方案到此为止，冀中能源集团就明显板结化了，各下属企业基本上只有“物理上”的整合，没有“化学上”的整合。每一个下属企业的产业结构都类似，业务种类齐全，每一个企业都产供销一体，完全不可能发挥分工优势，这就造成了集团资源能力的分散和割裂，严重影响经营效率。
    产业分工定位与价值链选择决定企业的板块划分，集团企业在产业分工环节的定位和价值链的选择方面要结合自身的资源优势，二者的确定为企业的板块划分奠定基础。产业分工明晰了、价值链选择清楚了，企业兼并重组后的板块化也会自然变得清晰明确。板块发展成熟之后也可以为企业带来更高的效益，有助于企业产业分工扩大化、产业内部分工的整合以及价值链条的延伸。

    我认为，大型的企业集团在联合兼并重组或者在新的战略调整过程中，应该积极推进分拆式重组，充分整合不同企业内部板块资源，打造专业性强的优势企业。以重点子企业为核心，加快打造主业突出、产业链条完整、具有核心竞争力的产业集群。