前几天与一民营企业老板王总聊天时，他提到这样一个问题：王总白手起家，五年时间营业额从十万做到一个亿，随着公司越做越大，公司几个中层业务骨干的工资也越来越高，现在每人每个月的收入最低也在8000元以上，这些业务骨干在当地也算是中上等收入者了，他们当中三分之二的人有了自已的房子，三分之一的人还买了车。

　　按说，生活稳定了，业务员的干劲会更足，恰恰相反的是，业务员的积极性不但没高，反而降低了，请假旷工现象不断。为此他虽然采取了一定的措施，比如制定各种规章制度，但效果不是很明显。听说我们是专门解决员工激励难题的，就将从问题摆在桌上寻求解决方法。

个人觉得这个问题很典型，在此剖析下，给企业的管理者提供个思考路径。

上面这个仁兄遇到的问题体现了很多企业在员工激励问题上存在的误区。

　　误区一：

　　生活太稳定，干劲才不会足

　　分析王总公司的情况，可能首先需要指出这种类型公司普遍存在的一个认知误区：

　　国内一些草莽出身的老板，总是用江湖义气来做生意，生意这样做也许可以，但是组织管理却不可以这样。从管理学角度来讲，对于任何人而言，超过需求之外的意外收获容易变成毒药。

　　对一个极度饥饿的人来说，给他第一碗饭吃是救命，他会很主动地完成你交给他的事儿；第二碗饭是满足，他需要看看情况才考虑如何为你完成任务；等到你继续给他第三碗饭时，这个“听话的饿汉”已经今非昔比了，他已经不再是个饿汉，这一碗饭的边际价值已经降低到最小。他此时的需求可能是“暖”，而“暖”了之后，需求则转为“思淫欲”之类的了。

　　问题一：怎么样才能让这些员工积极起来？

　　问题的关键不在于给他多少，而在于你给他什么？这个才是老板和员工“博弈”的关键。否则，你给他多少，你都不具备跟他讨价还价的砝码。

　　“双因素”分析：

　　在实际工作中，存在两类不同的因素——保健因素和激励因素。

　　那些只能消除工作中不满情绪，不能从根本上激励员工的因素叫保健因素；反之叫作激励因素。

　　常见的保健因素有：组织政策、管理监督方式、工作条件、人际关系、报酬、地位、职业稳定、个人生活需要等；常见的激励因素有：成就、赏识（认可）、艰巨的工作任务、晋升、成长、责任感等。

　　很清晰的，王总给员工的都是保健因素，不是激励因素，员工懈怠也就可以理解——他不缺乏这些东西，可是你总是用这些东西去激励他，就好比给老虎吃了过多的饲料。

　　现在王总的公司重现生机的关键是：如何让这些骨干有需求且用努力工作来换取。

　　这样，我们就引出了第二个问题。

　　问题二：那对这些业务员，什么样的需求才能激发干劲？

　　按照管理学经典理论——马斯洛提出的需求五模式理论，人的需求是有层次的，由低到高分为生理需要、安全需要、社会的需要、尊重的需要和自我实现需要。需要的实现和满足具有顺序性，即由低到高逐级实现。人的激励状态取决于其主导需要是否满足，主导需要是指在各种需要中占统治地位的需要。

　　不同的人，各层次需要的强烈程度不一样，这些骨干显然不是“贫困者”的类型，但是也不属于另外两类中的任何一种，他们的需要并非生理和安全。而是被接纳、被尊重和自我价值实现。　

　　当然，这三点建立在前两者的基础之上。

从这个角度分析，可以将这个塔形结构因素结合王总公司的现状分析如下：

　　第一层面：基本生活需求——车、房、工资等，已经满足；

　　第二层面：安全需求——需要公司的长久发展和建立共同愿景；

　　第三层面：被接纳的需求——良好的公司文化，使员工有被接纳和融入的感觉，而不是沉浸于骨干之间的勾心斗角，这种内耗必然导致组织的效率低下；

　　第四层面：被尊重的需求——良好的管理机制。包括职位评估和人力激励；

　　第五层面：个人价值实现——充分的发挥平台。王总应该掌握关键资源并坐镇中军，让将士去战场厮杀。

　　解决方案：

　　1、建立目标激励——梦想人生，期待成功

　　大多数人都有成就的需要，希望不断获得成功，成功的标志之一便是实现预定的目标。为激励对象确定一个合适的目标，并为其实现目标提供全面的支持，往往能达到很好的激励效果。

　　2、组织制度和榜样激励

　　首先，运用组织责任和权利对员工进行激励。行为科学研究表明，大多数人都愿意承担责任，希望有自我控制的权利。因此，在实际工作中，可以创造条件开展民主管理，不要什么事情都是老板说了算，而是尽可能吸收员工参与决策。

　　其次，激励制度，一般都要与一定的物质利益相联系，对员工的消极行为具有约束作用。但另一方面，激励制度也要为员工提供了行为规范和社会评价标准，与员工的自我肯定相联系。

　　最后，恩威并用，单纯奖励不行，必须结合惩罚，而在公司目前的这种情况下，这种惩罚必须是更严厉的惩罚，所谓“乱世须用重典”。也就是说，要坚定不移、毫不留情地打击“出头鸟”，不要开“老板软弱，我们大不了单飞”的先河，该铁血的时候，手腕一定要硬到底。

　　在为大量的本土客户服务的认知基础上，我们认为，唯有如此才能扭转这种局面。

　　3、物质激励和精神激励相结合

　　遵循物质利益的原则，但又不能仅仅注重对员工物质需要的满足。真正有效的激励，应该是物质激励和精神激励相结合的“同步激励”。物质利益是最基本的激励。荣誉激励是给公开的荣誉激励，这是对员工贡献的公开承认，可以满足人的自尊需要，从而达到更高层次激励目的。

　　这既是对员工的信赖，又可以激发其工作激情。切忌那种松散的、非正式的原始沟通，比如洗脚吃饭式的沟通。

　　需要注意的几个原则：

　　A.物质第一。人的需求是以物质需求为基础的。激励应给予员工合理的物质报酬，这是一切其他激励的基础所在。

　　B兼顾公平。就是在实施激励时，首先应做到组织内部公平，即个人的所得与付出相匹配，与组织内其他成员比较相协调。

　　人们总是要将自己所作的贡献和所得的报酬，与一个和自己条件相当的人的贡献与报酬进行比较，在比较的基础上，感受自己是否享受公平的待遇。如果一个人的内心感受是公平的，其工作积极性即激励水平就高，反之，激励水平则低。

C.差异化。激励中的公平性并非要求对所有的激励对象一视同仁，而是针对具体的人和事，按贡献大小，重要性强弱和其他因素的综合标准，共同决定实施何种激励方案，体现出因人、因事而异的多样性和灵活性。

　　D.经济性。是指实施有效的激励，要将激励的成本和有可能取得激励收效结合起来，要有利于成本节约、组织效能和活动效率的提高。

　　E.切忌误导激励。

　　很多老板知道对了要奖。但也有许多老板对待骨干过去“仁义”，错了也要给点甜头哄一哄，希望以后可以弥补错误，好好用心，因为他是骨干。这类的想法尤其要不得。

　　在现实的公司管理中经常会有类似的例子：有些公司定期会有一些员工聚餐，管理者出此举本是因为大家比较辛苦，慰劳慰劳而已，但是久而久之员工把此行为当作想当然的待遇，不但没有了原本的激励，反倒成了公司应该完成的任务！结果不但加大了管理成本，而且没有达到应有的效果，甚至起了反作用！

   由此可以看出所有的激励形式都不是一成不变的，激励一定要因人而异，因人的需求而变，只有充分了解员工的需要，才能设计出适合不同层次员工的激励方法。让员工真正的变“被动工作”为“主动工作”。

作者：张凯瑞