培训背景：
核心人才，就是在企业发展过程中通过其高超的专业素养和优秀的职业经理人操守，为企业做出或者正在做出卓越贡献的员工，往往是20%的人才创造了80%的效益。
当现有的人才正在发挥作用时，未雨绸缪地培养该批人才的接班人，也就是做好人才储备，当这批人才变动后能及时补充上去和顶替上去，这样就形成了水平不同的人才，仿佛站在梯子上有高有低一样，形象地称为梯队，为的就是避免人才断层。
培训对象：董事长、总经理、人力资源总监等公司高管
培训目标：
1、确立与公司发展挂钩的人力资源管理制度，培养具有“以人为本”意识的经营管理人才，实现梯队人才共同参与企业经营与企业发展。
2、运用一系列工具和方法，有效的使企业核心人才与业务实现无缝对接，使人力资源脱离业务的现象得到根本性解决。
3、建立一套动态的、系统化运作的梯队人才考察、选拔、培养、淘汰、使用的机制。
4、掌握符合企业自身实际的人力资源规划、招聘、培训、绩效、薪酬、员工关系管理工具和方法，通过核心人才相关机制的建立，快速实现企业经营目标。
培训特色：
1、体验式教学与相互交流：由讲师引导及带领学员现场操作、体验与交流。课程各章节均采用“五个一”训练模式：一个目标、一个案例、一次交流、一张表单、一次落地；以此确保培训成果。
2、分组活动：分组进行研讨与演练。现场设计本企业人才梯队建设方案，让学员带着执行方案回到企业实践。
3、实 战：大量案例剖析和现场演练，拥有实例，就有实力。讲师讲授与学员动手的时间比例大致为6:4，充分体现实战为本的方案班宗旨。
4、实 用：真正的咨询式训练，一次训练，得到类似咨询的核心成果，超高性价比。
5、课程上接战略、中贴业务、下接绩效；将知识转化为行为，行为能转化为绩效。
培训大纲：
一、企业发展战略与核心人才需求
本章亮点：强调从战略和公司业务发展层面为切入点，来预测将来需要的、盘点公司现有的，理清还需要的缺口。
内容大纲：1.人力资源与经营战略的关系
2.企业现有人才与业务发展的差距
3.企业未来业务发展的三个层面
4.企业核心人才需求预测（数量、质量、级别、类别）
5.盘点企业现有核心人才状况（数量、质量、级别、类别）
6.企业核心人才净需求的预测（数量、质量、级别、类别）
案例分析：企业战略与人才规划
二、核心人才胜任素质模型与成长路径
本章亮点：找出优秀人才的共性特征应该是什么？通过素质模型的建立，寻找并提炼目标岗位的优秀共性特征（基因密码），并把这些共性特征用素质指标表达出来。
内容大纲：1.核心人才管理的角色认识
2.建立公司职位胜任素质模型
3.人才成长的状态曲线图
4篱笆式与螺旋式职业路线
5.人才发展的五级双通道
6.构建人才职业发展路径图
案例分析：企业“人才胜任度与发展潜力评估”评估报告解读
三、梯队人才的“选”
本章亮点： 根据人力资源规划和工作分析的要求，吸引那些既有能力又有意愿到本公司（岗位）任职，把合适的人放在合适的岗位。
内容大纲：1.解读“坑”与“萝卜”的辩证关系
2.人才招聘的动机匹配度
3.招聘渠道的选择
4.梯队人才内部的选拔
5.梯队人才外部的选拔
6.梯队人才库的建立与更新
案例分析：读三国学招人
四、梯队人才的“育”
本章亮点：强调坚持“内部培养为主，外部引进为辅”，并采取“滚动进出”的方式进行梯队人才的循环培养。
内容大纲：1.“好的工作”与“梯队人才”
2.牵着育—做好企业愿景规划
3.推着育—做好激励与约束机制
4.扶着育—做好新老传帮带
5.3-3-3梯队人才培养模型
6.梯队人才培养体系的搭建
案例分析：企业“雏鹰—飞鹰—精鹰—雄鹰”计划
五、梯队人才的“用”
本章亮点：企业的竞争，核心就是人才的竞争。企业通过人才的运用从而强化自身竞争实力，把好用人关是需要持续关注和努力解决的问题。
内容大纲：1.梯队人才的使用策略
2.初创期—“纵着”用
3.成熟期—“横着”用
4.成长期—“纵着+横着”一起用
5.复盘—把经验转化为能力
6.梯队人才的评估
案例分析：企业管理团队中，梯队人才使用职责分工
六、梯队人才的“留”
本章亮点：全面剖析使命留人、制度留人、利益留人、薪酬留人、福利留人、前途留人、文化留人、培训留人、机会留人、成就留人、荣誉留人、感情留人。
内容大纲：1.建立“分配机制”用“票子”留
2.建立“晋升机制”用“帽子”留
3.建立“培训机制”用“步子”留
4.建立“劳逸机制”用“身子”留
5.建立“文化机制”用“乐子”留
6.企业留人成本分析
案例分析：“票子+帽子+步子+身子+乐子”排列组合与应用
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