引导讲师：孙宏伟（>>点击查看讲师详细介绍）

会议背景：
   QL 公司为 DL 集团公司提供销售体系作业指导书的咨询项目服务，针对三个销售层级的 作业指导书的初稿，请业务经理、大区经理的代表针对销售作业指导书进行评估和提出改进 建议。

会议目标：
理性目标： 针对 200 页的作业指导书，如何能够在一天内完成阅读、讨论及提出合理的改进建议， 并落实到行动计划。
    感性目标： 让参会人员能够积极的全身心的投入，针对作业指导书的内容提出客观的、合理的建议。
参会人员：
DL 集团公司销售体系关键用户——各地区业务经理、大区经理共 14 人，总部销售副总 及项目组成员

会议流程（略）。

会议效果：
在会议当天 9:00-17:45 分进行，完成了会议既定目标，所有关键用户对作业指导书内容 有了全面、细致的了解，并提出了相应的改进意见，并将改进任务落实到了具体的时间点和 人头。（一周后，各部分主题模块改进内容全部收回）
客户反映，这是他们进行的效率最高的一次会议，这种形式和所达成的结果是没有见过、 没有想到的，本来他们计划两天来完成这个会议的。 

会议总结：
1. 会前领导对会议的支持态度的发言使参会人员明确了组织对会议的期望；
2. 在引导前充分建立会议的场，特别是对参会人员明确的提出“放下原有的身份，大家 都是建议者”的会议角色定位使大家能够放弃职级差异、部门差异从各自专业的角 度积极地参与到会议的讨论中；
3. 明晰的流程、分组讨论、便签式“停车场”使会议过程中没有出现纠结于某一个议题 的情况，并且通过后面世界咖啡的环节是大家就各自关心的问题得到了充分的交流，每个人都汲取到了大家的想法和认知，有效的促进了内容的审阅和建议的提出；
4. 在世界咖啡开始之前的环节，突然发现，如果按照原有的按照 5 个议题组分组进行世 界咖啡，会出现每个组就 2-3 个人，不容易讨论起来的情况，于是临时改变方式， 将 5 个小组合成两个大组，每组讨论 2-3 个议题，然后再交换组员，这个促进了讨 论的深度、广度和效度；
5. 由于开始参会人员对流程和方法不熟练（该客户第一次采用这种方法开会）和对指导 书内容陌生（开会前没有将作业指导书下发到每个人），所以一开始的环节实际实施 时间比设计时间要长，通过调整后续环节的时间和节奏，整体的会议时间得到保证；
6. 由于没有要求客户的老总（陈总）参与到讨论中（但陈总全程参与了会议），出现一 个参与者游离讨论和老总聊天的情况，对整个会议的场有负面影响，引发一些其他 参与者探头观望领导聊天的表现，造成了一定的讨论分心，破坏了讨论的场。所以 在今后的类似会议中，如果领导们不能够参与到讨论中，就专门辟出一个独立的房 间（空间）让领导休息，减少参与者与领导交流的机会。 
注：本案例仅作为参考，不同的组织、不同的目的、不同的情境需要根据具体情况作出调研 后设计合适的流程，并准备预案，根据实际进展情况进行调整，以尽可能地达成会议目标。