作者：饶勇军

    不少连锁企业在发展过程中，可能会遇到这样一个问题，那就是门店开的越多，每个店的平均营业额就越来越低，利润也越来越少。

    我之前就遇到一个学员朋友，他这样讲：
    我是做美容连锁企业的，在这个领域一干就是十年，可是我始终无法突破自己，为什么这么讲呢？我之前开了4家美容店，都做的不错，平均每家美容店可以给我带来150万左右的营业额，这样一年可以做到600多万的营业额，利润在100万左右。可是，当我想快速发展，开出10家美容店的时候，情况就不一样了。我算了一下，这10家美容店，平均每家店的营业额只有80万了，并且利润率也只有10%。也就是说，这10家店一年的利润贡献只有80万，还不如之前4家店的利润总和。我每天很努力，忙的很晚，因为要经常对各家店巡视，去给他们做培训讲解，去监督店长的工作情况等，但是之前不这样，因为之前只有4家店，很好管理，我还有很充足的时间陪陪家人。现在我越来越苦恼、矛盾，一方面想砍掉一些门店，让自己轻松一点；另一方面又想增加一些门店，总想把事业做大······

    相信不少开连锁企业的朋友，或者是在全国各地开分公司的企业家朋友都会遇到上述问题，分析原因不外乎以下几点：

    第一，门店越来越多，作为公司的最大股东及实际控制人老板，越来越难做好监督管理的工作；第二，门店快速发展，店长的任用选拔越发困难；第三，不知道如何建立有效的激励机制管控在各地的门店店长，导致店长出工不出力，走私单，拿回扣，借用公司平台发展自己的业务等。

对此，我给出如下建议：
第一，店长激励计划
针对店长动力不足的问题，设计一套以分红股为核心的激励机制，激发店长的动力。

    我们就以上述案例为例，首先以去年的实际利润为基数（亏损店基数为0），实行超额利润激励。超额部分按照企业拿4成，店长拿4成，员工拿2成进行身股分红，将店长模拟为老板。假如该门店2014年利润为100万，2015年实现门店利润120万，2016年实现140万利润，则店长2015年可以拿到的分红为（120-100）×40%=8万元，2016年分红为（140-120）×40%=8万元。

    此方案简单易行，各门店的店长都会想方设法增加门店利润，降低经营成本。但是也会出现一个问题，那就是曾经利润不错的门店，店长得到的收入与其他之前利润本来很低的门店相比，得到的收入要高，这种方案是在之前门店本来经营困难的情况下做出的一刀切方案，在一定程度上激励了那些之前利润低，增长空间巨大的门店，但是对之前利润就很高的门店的店长又有一定的打击。

因此，在做完这套方案一两年后，我们进行了调整。

    二期股改调整了分红比例系数，利润水平100万及以上的分公司，利润基数的调整系数为0.8；20万-100万的店利润系数为0.9；20万以下的店利润系数为1。

    举例说明：2014年利润90万，2015年利润110万，平均数为100万，基数调整系数为0.8，则该分公司二期股改超额分红的基数为：100万X0.8=80万，即2016年和2017年分公司创造的利润超过80万的部分就可以按照40%给店长分红。通过基数调整系数的设置，大规模的店面只要保证2011年的利润水平，就有分红空间。而规模小的店面，必须实现利润数额的增长才能够分红，变鞭打快牛为鞭打慢牛。

    在做完二期股改之后，我们开始着手进行第三期股改，设立功劳身股，具体方案如下：
    该公司根据各店两年的利润情况确定基数，设立功劳身股。功劳身股是根据各店利润基数的大小来确定的。如实现120万利润的店，依然保留超额部分4:4:2的分红原则，功劳身股为120×（1-0.8）×40%=9.6万，10万以下的店不设功劳身股，而且实现利润越大，功劳身股分红越高。如60万利润的店，功劳身股分红为60×（1-0.9）×40%=2.4万。这样120万利润基数的门店，相比去年超额30万，他的店长分红总额为：9.6万（功劳身股）+12万（超额身股分红）=21.6万。而60万利润基数的店也超额完成30万，店长身股分红为：2.4万（功劳身股）+12万（超额身股分红）=14.4万。

    假如去年60万利润的店今年也实现了120万利润，它的基数也变成了120万，他的店长分红总额为：9.6万（功劳身股）+24万（超额身股分红）=33.6万。

    前三次股改都是以分红股为基础进行的分红股激励。在后期，我们进行真正的实股激励。因此，我们也推出了第四期股改计划：

1、开设新的门店，投资总额以50万为基数；
2、集团组建新的分店时，鼓励员工（新开分店店长）出资10万元占20%的股份；
3、公司承诺：分店一旦盈利，将赠与店长10%的股份；
4、分店亏损期间，店长只拿基本工资；
5、分店盈利后将实行身股分红，采用功劳身股和超额身股相结合的分红方式。

    该公司在我的建议下，逐步推进股权激励计划，效果也非常明显，门店的平均利润稳步增加，店长工作积极性大增，同时带动门店员工工作动力大增。

    第二，店长培养计划
    以上分四期的股改计划，有效解决了分店店长动力不足的问题，对于扭转门店亏损、利润率不高，营业额低下、成本太高的问题，具有很大的帮助，尤其是提升店长工作动力具有重大意义，但是，如果企业要开出更多的门店，没有更多优秀的店长参与，企业开店也会遇到困难。

对此，我们独创了三层级人才培养身股激励方案，来解决分店店长的选育用留问题，可以作为广大企业家借鉴。

    举例来说，分店A的店长张三培养了储备店长李四，让李四具备了经营管理分店的能力，李四通过了公司总部的店长考核，被调入分店B任职，由于李四是张三培养的，那么他同时获得B店的一定额度的身股，每年年底可以参与该分店的身股分工。

    同样B店的李四又培养了储备店长王五，王五达到考核要求，调入C分店，B也有了在C公司的身股。此时，王五的师傅的师傅是张三，张三同样享有在C分店的身股，比例额度比在B分店的少一些，因为不是直接培养，而属于间接培养。

    这里只采用三层人才培养激励方式，如果C分店的王五再培养了总经理赵六，那么张三就不会再有赵六所在分店的股份了。所以这里只设计三个层级，当然，也有公司只设计两个层级的，或者是无层级限制。

    另外，总公司还必须规定，分店店长或者自己培养的店长离开了公司，该店长都不再享受培养对象所在公司的身股分红。

    三层级人才培养身股激励方案有效激励了店长培养分店的店长、或者是分公司总经理培养其它分公司储备总经理的动力，它是企业内部人才培养计划的重要机制，同时在留住人才方面也发挥了重要的作用。

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