向华为学习：以客户为中心的业务流程再造与组织变革（BPR)(上海),蒋伟良授课

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向华为学习：以客户为中心的业务流程再造与组织变革（BPR)

（本课程滚动开课，如遇开课时间或者地点不合适，请拨打010-62258232咨询最新时间、地点等培训安排！）

向华为学习：以客户为中心的业务流程再造与组织变革（BPR)
——消灭一切对客户不产生增值的多余流程和角色

两天深度学习以客户为中心的落地方法论！中国主流企业变革操刀手蒋伟良亲自授课！

为什么我要认真推 IPD、ISC?就是在摆脱企业对个人的依赖，使要做的事，从输入到输出，直接端到端，简洁并控制有效地连通，尽可能地减少层级，使成本最低，效率最高。
——任正非《在理性与平实中存活》

培训安排：10月27-28日上海
适合对象：企业中高层管理者
分享嘉宾：蒋伟良原华为组织变革副总监、流程再造咨询首席顾问
学习费用：6800元/人

项目背景：
是什么阻碍了企业以客户为中心？
    “以客户为中心”更容易被误解成理念，在组织内仅停留在理念层面；
    职能型组织构成了企业“以客户为中心”的天然屏障，组织通过垂直行政去管理，而不是客户需求驱动管理；
    以老板和上级为中心。我们很容易在组织经营的管理模式中，表面上说的是以客户为中心，但是我们所有的权力、决策、流程和工作导向实际是以老板和上司为中心；
    以规范和风控为中心。尤其是总部、老板身边的管理部门，类似监察部、财务部，他们以规范和风控为名义，在流程中进行大量的拦截式管理、补救式管理，导致了流程冗长，执行效率非常低下，不能够满足客户快速、正确、便宜、容易的客户需求；
    仅以效率为中心。在这个追求背后，往往由于追求局部的效率而牺牲了整体的客户价值；

为什么要向华为学“以客户为中心的流程再造与组织变革”？为了克服阻碍我们以客户为中心的“天然屏障”。

世界主流企业中，IBM、三星、华为等逐步通过流程变革，实现了以客户为中心的转变，美的、海康威视、方太、九鼎集团、九牧王集团、美丽田园等中国企业都正在从“职能型组织”向“流程型组织”变革的道路上，大多数成功转变的企业已经显著领先。

他们更加关注客户需求，客户和他们打交道，对比其他供应商，他们更加快速、便宜、更加准确。

回归以客户为中心，企业应该学习什么内容？
1. 以客户为中心的流程再造的核心方法论——渗透到每一个业务背后的本质，减少冗余环节；
2. 让组织（角色、岗位、单元）与业务流程进行匹配——减少多余的岗位角色、甚至部门；
3. 通过变革来实现“以客户为中心”的流程再造与组织再造——从一个平衡变轨到另一个平衡。

学习收益：
    理解客户需求的本质；
    理解产品、营销、供应链、人力资源、财务服务流程的本质；
    掌握业务流程再造的核心思想与再造方法论；
    掌握与业务流程的匹配的组织设计方法；
    理解企业变革管理的核心步骤，学会驱动一场成功的组织变革。

课程大纲：

一、流程优化核心理念和方法论
1、什么是大企业病？
2、客户需求的本质——快速、正确、便宜、容易；
3、如何通过业务流程满足客户需求（哈默对“大企业病“的解决方案）：流程再造的本质就是业务再造，流程即业务；
4、流程再造案例与优秀流程的九个关键作用
5、价值链模型实现业务重整的架构设计
>IBM\GE等公司的价值链与主流程
>依据战略设计主业务流程框架
>价值链分析举例——一层架构
>价值链模型练习
6、FT-BOD模型实现业务重整的详细设计过程
>流程与组织的关系
>集团型组织定位与特点
>总部职能定位
>流程与IT的关系
7、业务二维模型实现流程表示
>逻辑流程图关注业务、物理流程图关注岗位
>二维图设计方法——物流流程图
>练习：用泳道图画出就餐流程图或自己公司某业务流程图。
8、流程管理体系设计方法
>华为从传统企业向流程型企业的转变；
>靠什么满足客户需求？ >流程管理三件事
>流程体系与流程的划分 >流程文件化管理
>流程管理要素分析
>流程管理关键成功要素
>流程OWNER及其权责

二、流程优化项目流程设计与运作管理
1、项目管理：KA模型与BOD模型
2、发起阶段运作
>发起阶段完成的里程碑
>确定项目目标和范围
>确定项目组组成
>确定项目主计划
>明确项目主要交付和验收标准
>工作说明书和开工会
3、关注阶段运作
>现状分析，通过对假设的验证，明确流程的重整内容
>引导客户实现对现状问题点的认同
>关注阶段使用的工具
>定义现状流程
>制定项目详细计划：以周为单位
>严格的项目例会：访谈模型、鱼骨图，保证过程目标达成
>项目评审会：阶段性成果与计划
4、发明阶段运作
>里程碑：发明总结会议
>交付件：流程模板、操作指导书、重整方案、KPI 文档
>流程优化的策略
>TO-BE流程设计思路的确定
>BPR发明工作：三种工作会议
>发明工作展开至模板级
>详细流程发明的核心方法：活动分析和引导法、BENCHMARK方法
5、推行阶段运作
>流程推行
>组织建制和推行
>IT实施与流程MAPPING
>沟通和培训
>设计新角色是，需要建立资源池
>并行开展流程管理

三、组织设计
1、组织设计的任务和原则
>战略导向
>柔性原则
>扁平原则
>流程导向原则
>客户导向原则
2、组织的层级化和管理幅度
设计影响因素：工作环境、工作内容和性质、工作条件、工作能力
3、组织结构的选择
>职能式组合
>事业部式组合
>区域性组合
>混合式组合
>矩阵式组合
4、组织与流程的关系
5、组织结构无效的特征
6、优势的新型组织

四、组织变革的战略落地
1、战略中心型组织的五大法则
2、建立EMT：保障战略落地
3、战略市场与研发组织设计
4、通过ＰＤＴ打通部门墙
5、战略落地中的ＨＲ组织设计
6、战略落地中的流程、督办和变革管理部门
7、战略绩效管理ＯＧＳＭ
8、岗位和职位的分析与设置

五、组织变革的意义和价值
1、组织永远面对的问题：熵增加
2、变革动力一致性：组织的激活
3、应对变革的几种方式
4、变革在企业管理中的定位
5、变革中的三种智障
6、变革的四大决定因素
7、变革中的阻力与应对

六、组织变革管理
1、以项目形式管理组织变革
>变革项目规划
>变革项目组组织模式：谁来参与
>变革项目管理架构与方法论
>变革组织任命方式
>变革阶段控制
>变革多项目管理
2、流程对组织变革的重要性
>变革成果的固化方式和工具
>变革成果的表现形式
>对企业文化和员工的影响通过流程直接产生冲击
>通过流程把变革变成细活
3、变革管理实施框架
>正确对待变革绩效
>不同时代的组织比较
>组织战略与组织特点
>使组织卓越的战略