培训安排：2019年9月26-27日 山东·济南
适用学员：所有管理人员
课程背景：
MTP（Management Training Program管理能力训练课程）是美国企业管理研究机构与世界10余家著名跨国公司的企业管理人员合作，为有效提高企业管理水平而研究开发的课程。在第二次大战后引入日本，并得到全面的推广，目前是日本产业界最普及的管理训练课程，接受过训练的管理干部超出百万人次，对提升日本企业管理水准、促进日本企业生产力的提高、强化日本企业国际竞争能力，发挥了不可估量的作用。MTP课程自引进国内后，在训练实践中发现，原课程的内容固定，案例不够本土化；讲课方式僵硬不活泼。鉴于此，讲师结合中国人的特质以及多年来在企业管理的实务经验，并融合了管理学、心理学和行为学，开发出了适合中国企业管理人员的训练课程。
课程目标：
1、明确中层管理者自身的角色，更好的发挥管理者的作用；
2、作好自我修炼和效能管理，不断进行自我开发，做一名称职的管理者；
3、学会管理下属的技能，充分调动员工的积极性，提升部门的绩效；
4、掌握工作管理的技巧和方法，高效完成工作任务；
5、学会如何进行高效会议管理，提高问题分析与解决的技能；
6、锤炼团队管理技能，带出一支高绩效团队。
课程特点：
MTP训练课程不仅注重学员获取知识（管理概念原理讲授及讨论），同时注重学员学会解决现实问题（案例分析及角色演练），并强调课后的实际操作，从而真正实现“知”、“行”合一的训练效果。
课程大纲：
第一部分：管理者角色认知
1、什么是管理
2、常见管理误区
3、管理者的角色定位
4、讨论：诸葛亮是成功的管理者吗？
5、案例：毛泽东为何不带枪？
6、思考：做刘邦式的管理者还是项羽式管理者？
7、不称职管理者的三种形式
8、管理者的五项主要任务
9、案例分析：到底是谁的错？
10、做下属管理者角色定位:
(1)下属管理者的四项准则;
(2)下属管理者的四项任务.
11、做上司管理者角色定位:
(1)作为上司管理者的四项任务;
(2)盖洛普的“S”曲线.
12、作为同事管理者角色定位:
(1)作为同事管理者的两项任务;
(2)互动：同事间的换位思考.
13、作为自己管理者角色定位:作为自己管理者的四项任务
14、管理者常见的角色误区:
(1)技术员（业务员）型;
(2)劳模型;
(3)领主型;
(4)官僚型;
(5)传话筒型;
(6)民意代表型;
(7)恐龙型.
15、实战案例研讨:
(1)刚愎自用领导;
(2)负责任下属;
(3)如何面对越级指挥上司第四部分：管理者辅导技能
1、管理者的成功来自员工成长
2、辅导员工的三大好处:案例：小林成长的困惑
3、员工培养的三种形式:
(1)自我启发(SD);
(2)在岗辅导(OJT);
(3)脱产学习(OFF
JT)
4、视频案例：教练的价值
5、在岗辅导（OJT）的三大理念
6、教练型领导的三项技能:(1)聆听;
(2)反馈;
(3)发问
7、工具：启发式提问清单
8、员工辅导七大步骤
(1)步骤一：评估下属的状态;
(2)步骤二：选择适合领导风格;
(3)步骤三:制定辅导目标;
(4)步骤四：制订员工辅导实施计划;
(5)步骤五：识别“辅导”时机;
(6)步骤六：实施辅导.
(7)步骤七：评估效益
9、四种不同时机如何辅导下属
(1)下属寻求指示时，该如何指导？
(2)下属进行报告的情况下，如何指导？
(3)召开会议时，如何指导？
(4)问题发生时，上级如何指导？
10、工具：
(1)《教练风格与员工状态匹配表》;
(2)《员工辅导目标卡》;
(3)《员工能力诊断表》;
(4)《员工辅导计划表》.
11、案例讨论：
(1)辅导行动;
(2)知易行难;
(3)良好转变
第五部分：管理者激励技能
1、激励点燃激情
2、激励的源泉：需求
3、马斯洛需求五理论与员工激励
4、互动：分橘子
5、让员工动起来的三种途径
6、员工激励基本理论
(1)人性XY理论;
(2)马斯洛需求理论;
(3)ERG成长理论;
(4)双因子理论;
(5)期望理论;
(6)公平理论;
(7)强化理论.
7、四种成本最低且最有效的激励方式
8、激励的误区
9、四种类型下属的激励技巧
(1)指挥型的激励技巧;
(2)关系型的激励技巧;
(3)智力型的激励技巧;
(4)工兵型的激励技巧.
10、激励技能实战案例研讨：
(1)赞美下属;
(2)屡劝不听;
(3)自我炫耀
第六部分：管理者授权技能
1、比尔.翁肯与“背上的猴子”
2、案例：忙碌的任经理
3、授权的好处有多少
4、授权的概念
5、授权与弃权、参与、分工、职位代理区别
6、管理者不去授权原因分析
7、案例：李主任为何授权失败
8、科学授权的六步流程
(1)授权准备;
(2)确定任务;
(3)选贤任能
(4)落实分工;
(5)过程跟进;
(6)授权评估
9、授权者不应该做的事情
10、授权者应该做的事情
11、工具：(1)授权清单;
(2)授权人与任务匹配表;
(3)员工授权权限评估表;
(4)授权表.
实战案例研讨：(1)固执己见;
(2)一些瑕疵.
第七部分：管理者情景管理技能
1、什么是领导和领导力
2、关于领导研究的发展脉络
3、领导的两大行为特点
4、衡量下属成熟度的两把尺子:(1)能力;
(2)意愿.
5、员工发展的四个阶段:
(1)D1-能力低，意愿高;
(2)D2-能力低，意愿低;
(3)D3-能力高，意愿低;
(4)D4-能力高，意愿高.
6、不同阶段员工的需求分析
7、案例分析：诊断员工的发展阶段
8、四种不同的领导风格的特点:
(1)S1-告知式;
(2)S2-推销式;
(3)S3-参与式;
(4)S4-授权式.
9、测试：弹性领导风格
10、灵活运用四种不同的管理风格
案例分析：领导风格的选择
第八部分：管理者管理沟通技能
1、管理沟通的三要素
2、管理沟通的原理与本质
3、沟通四个行为：说、听、问、看
4、高效沟通的四个原则:
(1)谈论行为不谈论个性;
(2)积极聆听;
(3)语言明确;
(4)同理心.
5、高效沟通的五大理念
6、获得合作性沟通的四个方法:
(1)打开你的隐蔽区;
(2)建立情感账户;
(3)养成良好沟通习惯;
(4)先跟后带技术.
7、沟通三种语言模式：
(1)父母式（P);
(2)儿童式(C);
(3)成人式(A).
8、案例：李云龙与赵刚的沟通模式
9、演练：PAC沟通模式
10、四种不同性格类型人的沟通频道:
(1)老虎型沟通频道;
(2)孔雀型沟通频道;
(3)猫头鹰型沟通频道;
(4)熊猫型沟通频道.
11、测试：你的性格类型
12、知己知彼的沟通艺术
(1)老虎型沟通的需求与沟通技巧;
(2)孔雀型沟通的需求与沟通技巧;
(3)猫头鹰型沟通的需求与沟通技巧;
(4)熊猫型沟通的需求与沟通技巧.
13、学会如何与上司进行沟通
(1)如何接受上司的指令;
(2)如何与上司讨论问题;
(3)如何对发表不同意见;
(4)如何接受上司的批评.
14、学会如何与下属如何进行沟通
(1)如何下达指令;
(2)如何听取汇报;
(3)如何听取建议;
(4)如何表扬下属;
(5)如何批评下属.
学会如何进行跨部门沟通
第九部分：管理者工作管理技能
1、互动：如何达成目标
2、目标管理是管理者首要任务
3、目标设定的SMART原则
4、目标的两种形式
5、让目标实现可视化
6、案例：康熙的目视化管理
7、目标实现的八步骤
8、“四才绩效情景管理法”
9、目标转为计划四个工具:
(1)头脑风暴;
(2)鱼骨图分析;
(3)策略矩阵;
(4)行动计划表.
10、计划制定的5W2H
11、部门工作计划的6大来源
12、计划过程控制9种方法
13、计划控制的节点
14、绩效诊断的三因素和四因素法
15、绩效面谈与绩效改进
16、绩效面谈6步流程
实战案例讨论:(1)年度目标;(2)全力以赴
第十部分：管理者高效会议管理技能
1、我们为什么要开会
2、视频案例：《开国大典》中的不同会议
3、开会应该达到什么效果
4、惊人的会议成本
5、会议效率是企业执行力的一面镜子
6、案例分析：算算你的会议时间成本
7、案例：三星是如何开会的
8、实战工具：《会议盘点表》
9、会议效率不高的原因及预防性管理
10、高效会议的八大特征
11、跨越会议“陷阱”:
(1)陷阱1:会议太频繁;
(2)陷阱2:会议时间太长;
(3)陷阱3:领导太独裁;
(4)陷阱4:讨论结构松散.
12、高效会议的“12345”要素
(1)1个中心;
(2)2个基本点;
(3)3个会议法则
(4)4种干扰行为;
(5)5个会议步骤
13、视频案例：高效组织会议
14、四种干扰行为的处理方式
(1)“蝉”型发言者的症状及应对办法;
(2)“驴”型发言者的症状及应对办法
(3)“兔子”型发言者的症状及应对办法;
(4)“螃蟹”型发言者的症状及应对办法
15、参会者如何进行会后跟进
16、主持人如何进行会后跟进
17、案例：跟三星学习会议落实
如何提高下次会议质量
第十一部分：管理者问题分析与解决
1、问题思维决定职场高度
2、什么是真正的问题
3、问题解决的三步思维逻辑:(1)界定问题;
(2)分析问题;
(3)解决问题
4、采用4W2H进行问题的界定
5、问题陈述的方法
6、练习：陈述问题
7、问题意识之冰山图解
8、原因分析的三步流程
(1)找出导致问题发生的所有原因;
(2)对所有原因进行归类;
(3)分析问题的根本原因.
9、找出问题发生所有原因方法
(1)头脑风暴法（SB法）;
(2)名目团队法（NT法）.
10、利用逻辑树进行原因的归类
11、分析问题根本原因方法:
(1)连续提问法（即5Why法）;
(2)要因分析法（鱼骨图）
12、寻找要因的实施方法
13、形成问题的解决方案和行动计划
14、现场演练：公司实际问题的解决
第十二部分：管理者团队管理技能
1、团队建设基础
(1)企业文化与团队建设;
(2)团队建设与企业价值观之间的关系;
(3)互动：测试团队成员价值观;
(4)价值观训练：新诺亚方舟;
(5)视频案例：团队文化;
(6)如何正确面对与理解企业内不同员工的价值观;
(7)价值观--大处统一，小处尊重.
2、高效团队建设
(1)什么是团队？
(2)视频案例：南极大营救;
(3)团队的三个条件;
(4)团队建设的五个要素;
(5)建立优秀团队的9个步骤
(6)团队的结构化能力与木桶原则.
3、高效团队合作
(1)互动：团队成员角色认知测试;
(2)团队成员九种不同角色特征;
(3)团队成员角色价值;
(4)团队成员角色管理;
(5)互动游戏：传环;
(6)团队合作的六要素.
4、团队中问题员工管理
(1)功高盖主;
(2)完美主义;
(3)闷葫芦老黄牛;
(4)标新立异;
(5)独善其身;
(6)做事拖延;
(7)挑剔爱找碴;
(8)该报告不报告
5、团队发展的阶段
(1)团队发展的五个阶段，团队的特点与合作对策
(2)团队发展阶段中成员的需求与管理方式
(3)团队发展阶段一：实战案例训练1—感觉差异
(4)团队发展阶段二：实战案例训练2—渐入佳境
(5)团队发展阶段三：实战案例训练3—纯熟默切
讲师简介：
实战型人力资源专家
清华大学职业经理人训练中心特聘讲师
北京大学总裁班特聘讲师
第八届中国企业教育百强人力资源专业十佳培训师
第十届中国企业教育百强管理技能专业十佳培训师
中国人力资源开发研究会人力资源专家
中国培训华誉奖中国最受欢迎的培训讲师600强
PTT国际认证高级讲师
CIF中国引导技术研究院认证引导师
CQC（中国进出口质量认证中心）国家审核员
《徽商》杂志特邀撰稿人
CAC全国职业培训与就业促进专家师资委员会（人力资源专业）委员
北森与全球第一本OKR作者美国资深OKR教练Ben
Lanmorte联合认证OKR教练
管理畅销书《卓有成效管理者的六项修炼》（中国商务出版社）作者
山东大学、山东科技大学、山东济宁医学院管理学院、泰山学院人力资源专业特聘教授
高级人力资源管理师/资深人力资源管理咨询师
工作经历：
中美合资ACID公司人力资源部经理
美国礼来公司（世界500强）人力资源经理
京卫医药科技集团人力资源总监、副总经理
授课特点：
国内多家大型咨询公司培训导师与咨询师，接近20年企业中高层实战经验,曾经为150多家不同类型的的企业做过诊断与咨询，培训过500多家企业，学员达9万余人，是一个不光有着高度系统理论又能激情四射讲师，更是一个能一针见血又能切实帮助企业解决实际问题的老师，为企业的可持续发展提供了实际而有效的帮助，讲授课程赢得了业界良好的口碑和赞誉。
张老师既具有咨询师的理性和深度，又具有培训师演讲风采。授课风格是深入浅出，风趣幽默，能将多年的实际管理经验和咨询经验融合于课程内容当中，将枯燥的理论知识与实际案例、互动游戏相结合，使学员在轻松活泼的气氛当中得到学习；授课内容切中要害、可操作性强。
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