培训安排：2019年5月24-25日（济南）
培训费用：3600元（含培训费、资料费、会务服务费、发票）
课程介绍：
国家明确提出：要实施创新驱动发展战略，把科技创新摆在国家发展全局的核心位置。这对研发管理工作者无疑是针强心剂！
实施创新驱动发展战略，根本的动力来自深化研发管理体系改革。在这个转变的过程中，“中国企业除了研发别无选择”（迈克尔•波特语）。只有技术领先，才能市场领先。
中国企业在新产品的研发中，面临着如下一些长期困惑的问题：
如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场？
如何建立一个良好的决策评审体系来保证新产品“优生优育”？
如何建立“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响应市场需求？
如何建立一套满足公司长远发展的研发人力资源管理体系，明确公司价值导向？
产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作？
如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功？
研发资源管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断
……
作为中国标杆企业的代表，华为、迈瑞、OPPO，他们是如何进化到今天的地位？
放眼全球，IBM、波音、英特尔、杜邦等全球标杆企业，它们是如何做到始终矗立在行业的潮头浪尖？
源于他们都建立了构建以客户为中心的产品研发体系，实现了产品开发的准确、快速、低成本、高质量。
培训收益：
资深华为研发人，结合服务大量中国企业的成功实践，全景呈现华为研发管理实践！帮助企业建立正确的产品管理理念，明确的产品战略、有效的组织保障、坚实的流程支撑和合适的绩效牵引，系统性地建立企业产品创新机制。
·帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路
·分享业界最佳的研发管理实践，帮助学员建立与公司规模相适应的研发管理体系
·分享研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素
·分享科学的新产品开发流程和研发项目管理操作方法
·分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训
培训讲师：张永杰老师
·研发管理专家，清华大学、上海交大等大学总裁班特聘讲师
·具有十五年的产品研发管理实践、咨询和培训经验。曾服务于世界500强华为、迈瑞等公司，历任工程师、项目经理、产品经理、研发管理部经理等职位
·先后从事产品开发、项目管理和市场营销策划等工作，与国际研发管理顶尖咨询顾问共同研究公司的研发及售后服务系统，推动公司级研发管理变革（IPD-集成产品开发）；并同IBM顾问构建MM（市场管理）体系，负责内部推行。 致力于研发管理咨询项目体系的建设和落地（含市场需求与产品规划、产品开发流程体系、研发项目管理体系、研发人力资源等模块），在产品开发流程设计、研发项目管理和体系推行方面具有丰富咨询经验。
·在迈瑞工作期间，全面建立并优化产品管理体系。作为项目经理和项目总监，主导了20多个研发管理咨询项目体系的建设和落地，在市场需求与产品规划、产品开发流程体系、研发项目管理、研发人力资源、研发管理体系推行方面具有丰富的实战经验，形成了独具特色的实战型产品经理与研发管理体系。
长期服务客户：曾咨询过的大型项目：电子科技集团第七研究所（广州，军品）研发管理体系咨询，广州威创日新（VTRON）研发管理咨询，深圳国人通信有限公司（网络优化、RF模块、3G模块/系统）研发管理体系咨询项目，TCL家庭网络事业部研发管理咨询，厦门敏讯信息技术股份有限公司（通信设备）研发管理咨询，上海宝钢股份有限公司研发财经管理咨询项目，北京天碁科技有限公司（手机芯片）研发管理咨询项目，上海艾帕电力电子股份有限公司研发管理体系咨询项目
部分培训客户：柳州五菱、中兴通讯、南京南瑞、美的生活电器、云南铜业、上海宝钢集团、埃莫森、埃斯顿工业、好孩子、住友电工、比亚迪、南车时代电气、英格兰压缩机、神州数码、苏泊尔、模塑科技、众力汽车、阿姆斯壮
课程内容：
研发管理业界最佳模式及案例分析
“微笑曲线”的含义
做正确的事情（市场管理体系）
正确地做事（开发流程与项目管理体系）
找合适的人做合适的事（研发人力资源管理体系）
技术开发与产品开发相分离
商业决策同技术评审相分离
产品成功的标准是什么？
新产品开发流程与研发项目管理的关系
案例分析：《我的项目为什么会失败》
研发流程与项目管理的组织保障：产品开发的组织与团队
典型的研发组织模式：职能型、项目型、矩阵式
企业在研发组织运作中存在的典型问题
部门之间协调困难
人员忙闲不均
设计更改频繁
研发人员忙于救火
沟通效率低下的原因分析
职能型组织结构
是否推卸责任和扯皮
如何推倒厚重的部门墙
文化的建设：三讲、三不讲……
公司级的投资决策委员会
打造矩阵式组织结构，其运作模式及四大实施条件
跨部门的产品开发团队的构成、角色定位、职责与任职要求
职能部门经理在产品开发中的角色定位与职责
演练与问题讨论：贵公司的跨部门团队角色有哪些
产品开发的结构化流程
产品开发流程优化的方法论（Design Flow）
开发流程需要结构化的11大征兆
开发流程优化的方法：七步成诗
产品开发流程如何结构化：7-8层级
结构化流程的层次划分
业界的产品开发流程架构示例
业界的产品开发详细流程示例
业界的产品开发子流程示例
业界的产品开发操作指导书、模板、检查表示例
咨询案例分享：如何把产品开发变成不仅仅是研发部的事情
咨询案例分享：基于业务的研发项目管理的构造过程
研讨：用黄纸贴和Workshop方式完成某研发流程
研发项目的立项管理
研讨：目前立项时遇到的问题
项目立项基于何处而来：产品规划？客户需求？……
项目立项时要避免“师出无名”——《项目任务书》
产品包需求如何定义
各职能部门的DFx
业务计划书的编制
立项决策如何进行
项目立项时应关注“四项基本原则”
市场可行性
技术可行性
商业模式-如何赚到钱
风险管理：定性描述
收集并分析需求的方法
建立全员化的需求收集制度
客户陈述—需求描述
需求的分解与分配
研发项目的质量管理（结构化的评审体系）
打造四级结构化质量管理体系
产品开发中业务决策的意义
高层领导在产品开发中扮演的角色
业务决策团队的角色构成与职责定义
商业决策在新产品开发过程中的定位
6-8大商业评审点
各业务决策点的评审要素
产品开发中业务决策支撑
商业决策的流程分析
产品开发过程中的技术评审
新产品开发过程中的5-7大技术评审点
如何建立技术评审的Check List，从而使得经验固化
技术评审的流程分析：QA、PM、系统工程师、技术评审专家……
如何避免评审的效率低下及流于形式
实例讲解：某IT公司技术评审的实际操作
研发项目的计划管理
研发项目的计划模板如何制定
咨询项目演示：计划模板同流程的关系
项目计划控制中常见问题和解决办法
项目的分层实施与分层监控
监控计划
监控点设置原则
监控计划总揽图
监控计划一览表
项目控制手段：项目报告
项目报告种类
项目报告机制
项目控制手段：项目例会
项目例会种类
例会议程和内容
项目控制手段：计划变更控制
变更控制流程
计划滚动刷新
项目控制手段：状态转移
项目控制手段：业务决策评审
项目控制手段：状态转移
项目控制手段：业务决策评审
产品规划要合理、且有节奏感
项目多时，高层领导从事该做的事情
质量管理：业务评审、技术评审
计划监控：演示PERT图等
演练：找关键路径、资源的合理分配
咨询项目演示：《某家电企业的研发项目管理手册》
研发项目的风险管理
风险和问题的区别
风险的定性分析
从两个维度分析
发生概率
影响程度
风险分析矩阵表
风险管理计划模板
打造研发过程管理的风险管理知识库
如何成功实施产品开发管理体系的优化
如何根据企业的实际情况选择产品开发管理体系优化模式（小改进、优化、变革）
变革失败的原因分析
成功实施变革的关键要素
企业如何实施变革管理
如何处理变革管理中人的问题
成功实施管理变革的案例分享
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