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从技术专才走向技术管理-研发人才的管理

(本课程滚动开课,如遇开课时间或者地点不合适,请拨打010-62258232咨询最新时间、地点等培训安排!)

培训安排:2018年6月22日-23日  广州
培训费用:3800 元/位
课程对象:研发中心、技术中心、研发部门负责人;研发各职能部门经理及其后备培养对象
课程收获:
1、描述从技术工程师到研发管理者的角色转换
2、掌握授权、判断要事、执行任务的方法
3、明确研发工作中沟通障碍的主要表现形式
4、运用研发团队建设的方法

课程特色:
本课程通过重新认识研发、研发管理、管理者、被管理者之间的特质及其关系,让研发管理者建立基本的研发管理认识;通过提升研发管理者个体能力,促使企业/组织研发管理整体能力提升。

课程大纲:
一、序言
学习目标:建立本课程学习小组,明确本课程学习内容。
1、通过开场白让课程的参与者相互熟悉,为课程后续顺利开展奠定基础——这也是任何管理者需注意的问题
2、什么是管理,什么是研发,什么是产品,什么是技术。它们有什么特点?让学员理解研发管理者的管理对象
3、学员演练——组建项目团队,识别后续演练用项目
4、了解学员关于本课程的关注点
5、界定项目课程内容,明确课程目标
二、技术到管理的角色转换与重新定位
1、“技术优则仕”的研发管理者提拔方式的优点与缺点
2、技术人员向管理转型的必要性
(1)对管理的基本认识——(分享管理大师的经典理论)
(2)管理人员与技术人员的素质模型
(3)技术人员与各级管理者行为动机的差异
(4)技术人员与管理人员的九大思维模式区别
3、管理角色的定位和转型
(1)典型技术管理者的管理常见误区
(2)技术向管理转型的障碍
(3)管理者七大基本行为
(4)从技术向管理转型的进阶模式
(5)技术人员向管理人员转型的障碍与关键环节
(6)研讨:红脸与黑脸、管人与管事、自己动手与推动他人、刚性与弹性(7)企业典型的职位层次及要求
4、管理能力提升
(1)进入管理者的角色
(2)管理者的影响力提升
(3)管理体系的基本模型
(4)从技术到管理-技能提升模型
(5)从技术到管理的能力修炼方式
5、职能部门管理者的角色
(1)按级别:下级、上司、同僚
(2)按行为:上传下达的中间人、挂名首脑、谈判者、导师、责任承担者
6、团队管理者的角色
(1)临时的管理者
(2)光杆司令
(3)资源整合者
(4)责任的承担者
7、高效研发/技术管理者的管理意识
(1)目标意识
(2)全流程意识
(3)团队意识——单纯依赖“牛人”已经落伍
(4)市场意识——满足客户的需要是企业管理者的终极目标
(5)计划意识——凡是预则立,不预则废
(6)平衡意识——“要想马儿跑,又想马儿不吃草”只能是奢望
(7)宽容心态:杜拉拉升职记
(8)风险意识:技术工作是创新性的工作,如何管理这种不确定性成为管理者的任务之一
8、案例研讨:硬件工程师小李被提拔为项目经理
三、重新认识作为研发/技术管理者的“你”
1、人性假设
(1)经济人——为钱工作的研发人员。X理论人,只爱钱的人:《潜伏》中的谢若林
(2)社会人——既有现实需要又有理想追求的研发人员。具有打工者心态的人:一般的研发人员,《潜伏》中的盛乡等
(3)自我实现人——为技术突破市场成功执着的研发人员。Y理论人,富有使命感和成就感的人:优秀的研发人员,《潜伏》中的余则成、李涯等
(4)复杂人——上述人性的综合体
2、管理风格
(1)“我”作为管理者的不同管理风格
(2)以人为中心和以任务为中心的领导风格
贫乏型、任务型、中间型、乡村俱乐部型、团队型
(3)权变风格
(4)情景领导模型——了解你的下属的能力和完成工作的意愿
(5)白金法则
(6)如何管理你的团队中性格特征不同的下属
练习:DISC性格测试与分析(40分钟)
(7)案例分析:如何考察与识别有管理潜力的技术型部属?
四、需求激发动力,了解您的工作伙伴需求,激发其工作热情
1、人是为动机而活,了解以下问题:
(1)有哪些因素可以导致所期望的研发人员的行为发生?
(2)是什么原因导致这种行为持续不断的发生?
(3)又有哪些原因使得这种行为不偏离既定的目标?
2、识别研发人员的需要,确定激励方向和手段(Q12及HWS调查)
3、马斯洛需求层次理论,发现研发人员的本质需求
4、双因素理论,掌握导致研发人员不满意的因素,和让研发人员满意的因素
5、期望理论,掌握研发人员的期望
6、管理者的红黑脸方法
7、案例研讨:如何在能力比你强的技术型部属中树立你的威信?
8、研发/技术人员的物质型激励:金手铐、薪酬包组合、薪酬等级、奖金方式、业界案例
9、与项目成败挂钩的项目奖、与市场业绩挂钩的提成的优缺点
10、研发/技术人员的非物质激励:晋升、双通道发展空间、优越的工作空间、弹性工作时间、满天飞的奖项、业界案例
11、处罚研发人员——负激励——应注意的事项;
(1)案例研讨:如何对技术型部属使用黑脸?
12、奖励研发人员——正激励——应注意的事项。
(1)案例研讨:如何对技术型部属使用红脸?
(2)案例研讨:能干的技术型部属犯了错误如何处理?
13、及时识别技术人员离职的征兆
14、如何留住有价值的知识型员工。感情留人、事业留人、待遇留人
15、理论指导实践,对特殊人员的管理
(1)案例研讨:如何管理你的团队中的技术牛人、任劳任怨者、遇事较低抹油者?
(2)案例研讨:如何对待打小报告、越级上报等?
(3)案例研讨:如何管理沟通能力相对欠缺的员工?
16、案例研讨:如何培养后备管理队伍和业务骨干?
17、提拔下属时要注意“彼得效应”
五、建立流程化的组织,培养制度化的人,实现对组织/团队/多人的协同管理
1、学员讨论:研发组织的常见问题
2、产品/技术开发组织的典型特征
3、为什么要进行组织设计:强调分工与合作
4、常见组织结构(职能式、项目式、弱矩阵式、强矩阵式、平衡矩阵式、网络式结构)
5、高效研发组织结构的特点
6、组织结构设计
(1)分析和明确组织的职能
(2)职能分解与岗位设置(岗位设置的原则)
(3)模板分析:职能分配表
(4)建立管理规范(职位说明、制度、底线、工作标准)
(5)模板分析:岗位说明书
(6)案例分析:建立“底线”规则-火炉原理
7、职位Job、岗位Position与角色Role之间的关系
8、研发流程设计与改进
(1)学员演练:做效率最高的邮差
(2)案例研讨:产品从零缺陷突变到到百分之百缺陷,为什么?
(3)什么是流程
(4)流程如何为企业管理增值——流程是企业的价值创造链
(5)流程的分层分级,体现了管理的分层分级
(6)流程的持续改进是管理者持续追求的目标(流程改进模型)
(7)员工绩效表现的好坏不仅是因为员工的责任心、积极性、能力等问题,更可能是缺乏规范一致的协同流程。
(8)流程设计和改进的必要性(案例讨论:流程是否能够加快产品开发,提升效率?)
(9)研发型企业常见的流程体系
(10)流程体系的构建
(11)优秀流程的4项基本原则

六、完成研发/技术组织与团队目标是研发管理者的首要任务
1、组织/团队目标的完成需要你与团队成员的密切配合
2、任何目标都有时间性、成本约束、质量要求——平衡思维的典型应用
3、有效完成任务的6大步骤
(1)第1步:O、建立组织、组建团队、明确职责、确定沟通汇报关系
(2)第2步:O、明确目标及分解、分配目标,落实责任人
(3)第3步:P、制定行动计划
制定计划的方法(估计方法(进度、工作量、成本评估)、网络计划、风险计划)
(4)第4步:E、执行、实施计划
(5)第5步:C、监控事态发展,适时调整计划
(6)第6步:F、及时总结反馈,优化行动策略
4、学员演练:团队决策游戏
5、在管理工作中学会授权,让管理者聚焦于要事
(1)要事第一原则
(2)职能部门经理的要事
(3)团队经理的要事
(4)授权原则
(5)授权对象
(6)何时需要授权
(7)授权为什么知易行难
七、如何评价研发组织与团队成员的绩效
1、理解过程、投入、结果之间的关系,过程与结果孰轻孰重
2、绩效管理 ≠ 绩效考核,考核不是目的而是手段
3、关键结果领域KRA与关键绩效指标KPI
4、建立部门/团队的KPI与组织KPI之间的关系
5、平衡记分卡BSC
6、个人绩效承诺PBC
7、绩效管理四步曲
(1)绩效计划
(2)绩效辅导
(3)绩效考核
(4)绩效改进
8、如何评价技术预研/技术开发人员的绩效9、如何评价产品开发人员的绩效
10、常见的研发企业的研发绩效指标
11、常见研发团队的绩效指标
八、高效团队建设与有效沟通是研发管理者成功的基石
1、团队的基本概念
(1)群体、团体与团队的区别
(2)四种团队常见现象
(3)高效团队的五大特征
2、团队发展的五个阶段特征及管理要点
(1)形成阶段
(2)磨合阶段
(3)规范阶段
(4)表现阶段
(5)转变/解体
3、案例研讨:团队的反思
4、如何提升研发团队执行力
(1)企业文化是基础
(2)研发流程是规范
(3)管理者引导是前提
(4)持续监控是压力
(5)正确激励是动力
5、学员游戏:沟通游戏(找出共同的图案)
6、研发型/技术型人员常见沟通障碍
7、沟通基础
(1)沟通技巧的重要性
(2)沟通的障碍
(3)沟通的模型
(4)重要的沟通技巧
8、有效沟通是管理风格的集中应用(不同的沟通对象不同的沟通手段)
9、倾听的技巧
(1)听的三个层次(如何才能听懂他人的真实心声?)
(2)倾听的误区
(3)倾听的方法及技巧
10、有效沟通手段:识别沟通对象,管理其期望
11、有效沟通手段:正式计划是良好的沟通形式12、有效沟通手段:用图表/数据说话的正式报告13、有效沟通手段:开放式提问 Vs. 封闭式提问14、有效沟通手段:有效管理冲突
(1)学员游戏:扳手腕游戏的启发
(2)冲突的来源,尤其是研发工作的常见冲突
(3)冲突的意义:冲突对组织/团队绩效都是有害
(4)面对冲突的五种倾向
15、有效沟通手段:会议管理
(1)值得提倡的会议文化
(2)研发工作中主要的三种会议形式
(3)会议三部曲:
16、有效沟通手段:非正式沟通是高效组织/团队的润滑剂
17、研发管理者如何与领导沟通
(1)与领导沟通的重要性
(2)分辨领导的真正需求
(3)研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办?
(4)为什么研发工作自己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可?
(5)无数“革命先烈”的教训分享
(6)领导的沟通类型
(7)领导的沟通类型对沟通的影响
(8)与领导沟通的难题(尤其是没有技术背景的领导)
(9)与领导沟通的要点
(10)高层领导喜欢的沟通方式
(11)与领导沟通的方式、方法与技巧
(12)与领导沟通谨慎换位思考
(13)向领导汇报方式和工具
(14)汇报会上领导常问的问题分类
(15)为什么领导在会上总是不断追着问?
(16)高层管理者对研发的沟通信息需求详细介绍和模板演示
(17)如何做个成功的下属
18、研发管理者如何与下属/团队成员沟通

专家简介:原IBM产品总监 刘铭
拥有21年高科技产品的开发与管理工作经验,其中6年IBM(ISC、ISD)经验,曾任职产品总监、3年华为项目研发实践和研发管理的项目经验、10年产品与研发管理咨询经验。曾历时两年负责一个投资过千万的大型产品开发项目,在实际咨询项目中,也曾成功指导电子、电气、机械、软件、金融等各类企业的研发管理实践的导入、落地和推广。
是中国最早一批项目管理专家,专注于产品开发过程、产品规划、研发管理体系、项目管理的研究,曾为华为、建行、中国人寿等众多企业提供咨询培训服务。
专业背景:
美国项目管理协会认证专家PMP、IPD+CMMI资深管理专家
授课特点:
实战案例丰富,方法模板实用,针对性强,系统教学,启发互动。
主要课程:
向华为学习——产品管理与研发管理IPD、研发项目管理、研发质量管理、产品管理与研发管理体系、产品战略与规划、产品需求分析与管理……
服务客户:
华为、VIVO手机、中联重科、广汽集团、中国银联、建设银行、中国人寿、中国移动、山特电子、中海运、万讯自控、英威腾、创维、TCL、美的、苏泊尔、中兴、日立、新奥、云南白药、三九医药、腾达、七匹狼、安踏、黑人牙膏、易网通……

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