培训安排：2020年12月11-12日 深圳
培训对象：CEO/总经理、总经理/副总、总工/技术总监、部门经理/项目经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）成员、骨干等
培训费用：5980元/人（含两天中餐、指定教材、证书、茶点、税费）
培训对象：总经理/副总、总工/技术总监、部门经理/项目经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）成员、骨干等，人力资源负责人、绩效管理负责人。
课程背景：
谷歌的首席人才官拉斯洛.博克说：“多数组织采用的绩效管理都成为墨守成规的官僚流程，不是为了改善绩效，而是为了管理而管理，员工恨他，经理也恨他，就连人力资源也恨他。”
——谷歌的首席人才官为什么这么说？谷歌是如何改善绩效管理的？都走过哪些弯路？给我们什么启发？
——它是如何对高值的研发人员以及科学家进行绩效考核的？它的绩效工具OKR是个什么鬼？
——华为是如何进行绩效管理的？使“七万研发精英，引爆千亿市场”成为可能的？它的绩效工具PBC又是个什么鬼？
伟大的作家托尔斯泰说：幸福的家庭总是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。谷歌、华为的绩效管理上的本质是什么？成功的相同因素是什么？在研发管理的给我们什么样的启发？
课程收益：
掌握绩效管理的作用和业界最佳绩效管理实践，重点解决如下问题：
1. 公司制定了以项目为导向的绩效管理制度，却造成研发人员挑肥拣瘦，研发难度大、周期长的工作没人做。
2. 尽管公司完成了很多项目，但新产品的成功率低，销售收入不高；
3. 仅仅把绩效管理当成调整工资、分配奖金的手段，既没有起到提高绩效、提升员工能力的作用，也没有起到激励员工的作用；
4. 对绩效管理的认知不正确，有些研发主管和员工甚至认为是公司在整他们、考他们；
5. 不适当的KPI和项目奖制度导致“各人自扫门前雪”，越考部门墙越重；
6. 将考核演变为“秋后算帐”，为了“考核“而考核，导致人员积极性下降；
7. 考核制度过于复杂，每次考核都“精疲力竭“；
8. 研发部门管理者既缺乏绩效管理意识，又缺乏绩效计划制定和绩效辅导及沟通的技能，不知道如何操作；
9. 部分下属工作积极性不高，没有压力，管理者不知如何传递压力给下属？如何激励下属？
10. 每到考核时都头疼，该给谁打D？如何跟打D的员工沟通，如何变痛苦为生产力？
培训特色：
张老师根据成人学习的特点，采用MBA案例式教学，强调学习过程中“体验—反思”的螺旋，强调能力的提升和行为的改变，运用教练技术，启发学员对自己日常工作中的态度，知识，技能进行检讨、修正，从而大幅提升学员的业绩。
课程大纲：
第一章 为什么绩效主义毁了索尼
1、案例分析：为何绩效主义毁了索尼？
1.1到底是什么毁了索尼？别说你们公司没有！
1.2中国式“KPI”的员工心理历程四个阶段
1.3为什么谷歌CEO说多数组织采用的绩效管理都成为墨守成规的官僚流程， 不是为了改善绩效，而是为了管理而管理，员工恨他，经理也恨他，就连人力资源也恨他
1.4企业经营的3个命题
1.5研发绩效管理的常见三大误区
2、案例分析：百度事件——你认为人性中的恶是什么
2.1 为什么李彦宏说百度的KPI将百度的核心价值观挤压变形
2.2 为什么绩效主义成就了GOOGELE
第二章 谷歌的OKR
1、案例分析：Google 为什么用OKR，什么是OKR？
2、OKR的基本流程
3、Intel绩效管理模式
4、OKR的思想——项目管理的思想
5、案例：制定自己人生的OKR
6、OKR的运用和解析
7、演练：制定自己人生的OKR
8、案例：Google 研发员工OKR示例
9、OKR的四大优点？
10、OKR的考核周期
11、OKR如何打分？
12、个人/团队/公司 OKR设定
13、OKR成功的关键
14、OKR的评分
15、绩效公示
16、OKR的关键：加薪升职与自我提升改善分开
17、奖金额度的决定
第三章 华为的PBC
1、华为如何制定年度研发绩效计划？
2、华为绩效计划制定的流程是什么？
3、华为绩效计划的6个步骤
4、华为的PBC：一种将结果和过程相结合的绩效管理模式
4.1PBC的目标：WIN（WHAT）
4.2PBC的过程：EXECTIVE（HOW）
4.3PBC的团队合作：TEAM（WHO）
4.4PBC制订方法（案例+模板：某软件工程师、某项目经理的PBC模板）
4.5PBC制订的流程图（模板）
4.6案例：华为各类研发人员的绩效计划示例（模板）
4.6.1研发副总的绩效计划
4.6.2项目经理的绩效计划
4.6.3技术高工的绩效计划
4.7华为公司是如何对高层进行绩效评价
4.8总结：华为PBC和Google绩效管理有哪些相同的地方
第四章 学谷歌还是学华为 绩效管理之殇
1、绩效管理之殇 一：关注利益的分配而非创造价值
2、绩效管理之殇 二：存量上用尽心思，增量上无暇顾及
3、企业经营的三个命题；发展可以掩盖一切矛盾？
4、企业是如何造成：能者走，庸者上，废者留
5、绩效管理之殇三：管理无能：把绩效考核当做管理无能的盾牌，试图通过一个工具来甄别下属的好坏，来掩盖自己管理无能的本质。
6、改善而非控制！
7、绩效管理的本质是什么？
8、绩效管理之殇四—过于强调负向激励，让所有人为不职业的人买单
9、华为公司考评体系建立的基本假设
第五章 学谷歌还是学华为 研发绩效管理激励之道
——如何更好的激励研发人员
1、如何激励研发人员：使上下同欲者胜——案例探讨：升职加薪没拿到，在女朋友前夸下的海口怎么办？
2、动机理论 赫茨伯格双因素理论 案例探讨：涨工资OR 发奖金？
3、测试：激励你的因素是什么
4、研发人员激励的方法和技巧
4.1案例探讨：如何给员工设立挑战性的任务？
4.2华为的加班文化是如何炼成的？
4.3对于研发人员，工作简单了没有挑战性，工作太难了，又有畏难情绪，怎么办？
4.4案例分享：在项目周期紧，新人多的情况下如何激励项目团队成员完成目标的？
4.5激励的“三心二意原则” 案例分享：如何留住技术大牛？谈？
5、手把手教你如何做好绩效面谈：面对努力但绩效不佳的团队成员小华、和聪明但不肯付出的小龙该和谁打D？打完后需要进行一次绩效面谈，作为主管如何才能使成员心服口服，从而达成沟通目的？
5.1如何进行绩效面谈？
5.2绩效面谈的目的是什么？
5.3评估者的焦虑是什么？
5.4被评估者的焦虑是什么？
5.5评估者的两个注意：营造氛围 驾驭沟通过程
5.6经验分享：华为的绩效反馈流程三个阶段 准备阶段、面谈阶段、整理阶段
5.7绩效面谈中常犯的8个错误
5.8面谈过程中的6个法则
5.9演练：如何进行绩效沟通，变“痛苦”为生产力？
5.10案例分享：一个管理者的感言
5.11如何进行批评与反馈？
5.12为被批评者如何避免产生防卫情绪，从而改进工作绩效？
5.13识别情绪与防卫
6、绩效考评存在的主要误区
7、角色扮演：绩效面谈模拟
【讲师介绍】张翱翔先生
·资深顾问，资深讲师，中国著名产品管理专家
·上海交通大学MBA工商管理硕士
·拥有工学士、管理学双学位
·PMP项目管理专家
·华为金牌团队获得者
·美国PMI、PDMA会员 中国项目管理联盟特聘点评专家
·中兴通讯、香港李锦记、中国中车特聘顾问
工作经历及专业背景：
十四年产品开发及研发管理经验，曾服务于华知名企业。先后担任开发工程师、SE，项目经理，产品经理，研发总监，产品总监。作为华为第一代商用WCDMA ——SUNDAY技术平台BEFV5技术攻关项目经理，所带领技术团队曾连续两个季度被评为“高绩效团队”，并于当年荣获华为少数金牌团队。带领过华为3G业务团队，亲历华为快速成长和扩张至十余万人的管理及流程变革。基于上百个成功和失败的项目经验，形成了丰富的研发团队管理和产品管理经验。专注于研发管理领域，对研发管理的IPD模式有深入的研究，对企业的战略规划、研发组织重整、研发流程再造，产品规划、产品平台及技术开发管理、研发绩效管理、人力资源管理理体系的设计与推行实施具有丰富的成功经验。
擅长领域：
公司战略与产品战略、战略解码、研发组织流程再造、产品平台规划、集成产品开发(IPD)、研发组织结构设计、研发人力资源管理、市场管理与产品规划、研发项目管理、产品需求管理。
核心课程：
《集成产品开发(IPD)》 、《研发项目管理》 、《研发成本管理》 、《市场管理与产品规划》、 《产品需求管理》 、《成功的产品经理》 、《研发人员沟通实务》 、《高效研发团队建设与-管理》 、《从技术走向管理》 、《研发绩效管理》等。
咨询及培训客户：
世界五百强部分客户，涉及通信、软件、自动化、家电、机械、化工等行业。部分客户有：西门子医疗、GE集团（中国）、飞利浦医疗（中国）、平安集团、美的集团、三一集团、中联重科、车友互联、中集集团、山特电子、招商银行、中国卫星、赋安集团、东进集团、晶辰电子、珠海网博、深圳宝瑞明、江苏润源、深圳新为软件、深圳美赛达、亿鑫新能源、深圳英飞拓、武汉精伦电子、欧帝尔照明、松井新材料、燕京啤酒等。
客户评价摘录：
学员评价：讲解贴近实战，能够带来很多启发，并很好的指导实际工作；风格明快、严谨、幽默；讲师知识、经验丰富；交流深刻生动，学习收效明显。
以下是部分客户评价：
“系统的理清管理方法，受益匪浅，后续尝试改进自己的（管理）方式”——平安集团平安科技研发项目总监 王仲秋
“严谨，幽默，富有逻辑性，实用性强”——三一集团副总裁，三一矿机董事长 贺东东
“精彩，娴熟，幽默，实用”——GE（中国）医疗设备研发总监 张羽博士
“张老师的课程新颖、实用、充满正能量”——美的集团环电研发部长
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