培训安排：2019年11月8-9日/东莞
课程费用：3800元/人（含培训费、资料费、会务服务费）
课程对象：部门经理、项目助理、业务与市场经理、项目工程师、需要学习并掌握项目管理知识的职场专业人士
课程概述：
启动过程组：设定项目目标，让项目团队有事可做；
规划过程组：制定工作路线，让项目团队“有法可依”；
执行过程组：“按图索骥”，让项目团队“有法必依”；
监控过程组：测量项目绩效，让项目团队“违法必究”，并且尽量“防患于未然”；
收尾过程组：作用是了结项目（阶段）“恩怨”，让一切圆满。
整合管理：其作用犹如项链中的那根线；
范围管理：做且只做该做的事；
时间管理：让一切按既定的进度进行；
成本管理：算准钱和花好钱；
质量管理：目的是满足需求；
人力资源管理：让团队成员高效率地和你一起干；
沟通管理：在合适的时间让合适的人通过合适的方式把合适的信息传达给合适的人；
风险管理：“无事找事”，从而让项目“无险事”；
采购管理：当好甲方。
干系人管理：和项目干系人搞好关系并令其满意。
培训大纲：
一、 项目管理基本概念及案例分析
1. 项目管理的起源
2. 项目和项目管理的定义
3. 书籍推荐：《PMBOK第六版》、《培思的力量》
4. 提升研发项目管理效率的4-5个先决条件
5. 项目管理的10大知识领域
6. 项目管理的5大过程组
7. 项目管理在行业实施的现状研究
1）. 如何给项目组成员带来“饥饿感”
2）. 以奋斗者为本
8. 研讨：我们公司产品成功的标准是什么？在项目的源头如何控制？
9. 案例分析：项目管理之扑克牌游戏
二、 项目的启动管理
1. 项目启动阶段的重要性及我们存在的问题何在？
2. 典型的组织模式：职能型、项目型、矩阵式
3. 企业在项目管理组织运作中存在的典型问题
1）. 部门之间协调困难
2）. 人员忙闲不均
3）. 项目成员更改频繁
4）. 忙于救火
4. 沟通效率低下的原因分析：
1）. 职能型组织结构？
2）. 是否推卸责任和扯皮？
3）. 如何推倒厚重的部门墙？
4）. 文化的建设：三讲、三不讲……
5. 公司级的投资决策委员会
6. 打造矩阵式组织结构，其运作模式及四大实施条件
7. 跨部门的产品开发团队的构成、角色定位、职责与任职要求
1）. 项目组的N大金刚
2）. 重要角色分析：PM、QA、用户体验专员、订单履行……
3）. QA与QC的区别
4）. PM的素质要求与培养方式
8. 职能部门经理在项目管理中的角色定位与职责
9. 项目成员如何考核？
10. 演练与问题讨论：我司研发项目的跨部门团队角色有哪些？
11. 做好项目的干系人管理
1）. 何谓干系人？
2）. 决策人、决策影响人、受益人
3）. 制定干系人的需求管理表
三、 项目计划编制
1. 研讨：我司在计划管理中存在的问题
2. 名词解释：WBS、PBS、工期、工作量
3. 演示做项目进度计划的WBS
4. 计划乃计划包
1）. 进度计划
2）. 风险管理计划
3）. 质量管理计划
4）. 沟通计划
5）. ……
5. 计划制定的时机
6. 计划制定的原则
7. 如何制定计划评审要素表
1）. 规范性：SMART、6W2H
2）. 合理性：并行、资源合理安排
8. 家有三件事，先从紧处来
1）. 如何做好时间管理及任务优先级排序
2）. 研讨：项目经理王经理的工作计划
9. 工作量估计的方法
1）. 类比法
2）. 专家法
3）. 三点法及应用
4）. 推测法
10. 实例：对该计划进行评审
1）. 甘特图
2）. PERT图
11. 练习：如何寻找关键路径
12. 制定沟通计划
1）. 学会“晃来晃去”
2）. 明亮而不刺眼
3）. 建立沟通矩阵
4）. 创建沟通计划
2. 制定风险管理计划
1）. 风险和问题的区别
2）. 风险管理的责任人？
3）. 风险管理的定位解析
4）. 风险分析的两个维度：发生概率、影响程度
5）. 黑天鹅、灰犀牛、白天鹅……
6）. 研讨：制定风险管理计划
四、 项目控制与纠偏
1. “员工只会做管理者所监控的，而不会做管理者所期望的”
2. GANNT图、PERT图
3. 找关键路径，练习计划的审核
4. 如何提升计划管理效率
5. 演练：找关键路径、资源的合理分配
6. 如何找计划的泡沫？如何在项目计划中给员工请假？不能请假如何说服？
7. 计划控制中常见问题和解决办法
8. 项目的分层实施与分层监控
9. 监控计划
1）. 监控点设置原则
2）. 监控计划总揽图
3）. 监控计划一览表
13. 项目控制手段：项目报告
1）. 项目报告种类
2）. 项目报告机制
14. 项目控制手段：项目例会
1）. 项目例会种类
2）. 例会议程和内容
3）. 如何开简单高效的周例会：仪式感
15. 项目控制手段：计划变更控制
1）. 变更控制流程
2）. 计划滚动刷新
16. 项目控制手段：状态转移
17. 项目控制手段：业务决策评审
18. 产品规划要合理、且有节奏感
19. 项目多时，高层领导从事该做的事情：杀贫济富 or 劫富济贫？
20. 如何管理项目组四种类型的员工？
1）. 团队刺头
2）. 关系倾向者
3）. 思考倾向者
4）. 听命行事者
五、 项目收尾及项目经理领导力
1. 项目的合同收尾
1）. 清单
2）. 检查报告
2. 项目的行政收尾
1）. 清单
2）. 经验教训总结
3. 建立有效的激励和考核指标：如申请项目奖等
4. 确定游戏规则的方法：
1）. 亚斯兰现象
2）. 破窗理论
3）. 蛇蛙原理
4）. 火炉法则
5. 项目经理需要具备创新思维
6. “赢”在项目管理：亡、口、月、贝、凡
7. 项目经理应具备4个E
培训讲师：张永杰
教育背景：西安交通大学 工学学士（本科流体机械专业）、管理学硕士（研究生管理学硕士），2000年硕士毕业后先后任职于华为 & 迈瑞。
==>曾任职务：项目经理、研发管理部副经理、产品经理等
◆工作经验：
多年高科技企业产品研发和研发管理、产品管理工作经历，先后担任过项目经理、项目管理部副经理及产品经理等职位，在长期的研发管理实践中积累了丰富的技术和管理经验。
在国内某知名通信企业（华为）工作近6年，先后从事产品开发、项目管理和市场营销策划等工作，并作为推行组成员与国际研发管理顶尖咨询顾问在研发及售后服务系统推动公司级研发管理变革（集成产品开发）。在交换产品线管理部期间，一起搭建产品线计划管理体系工作，协调IT系统建设，并进行计划监控与跟进工作；在国际技术支援部期间，和IBM顾问一起推动服务体系建设及IPD在该系统的应用；在国内营销策划部期间，同IBM顾问一起优化MM（市场管理）体系，并负责企业内部的推行。
在某生物医疗设备公司（迈瑞医疗）工作期间，担任研发管理部副经理，任职期间有针对性地将研发管理的业界最佳实践同公司现状相结合，全面建立并优化产品管理体系。同时兼任内部讲师，具有丰富的产品管理实战经验。在迈瑞期间，作为产品经理成功主导了某血球产品的需求、产品定义、立项及整个开发与上市过程的管理，获取了极大的市场成功。
后从事研发管理咨询，先后作为项目核心成员和项目经理成功完成了近20个研发管理咨询项目体系的建设和落地（含市场需求与产品规划、产品开发流程体系、研发项目管理体系、研发人力资源等模块），在产品开发流程设计、研发项目管理和体系推行方面具有丰富的咨询经验。
部分学员评价：
“很实用，我是做人力资源的，被公司赶鸭子上架来听课，本以为肯定听不懂。没想到张老师在讲课时用了很多生活中的例子，旁征博引来阐述理论，如听故事”
“很棒、所讲的内容就是我们想要的，真正能够帮助到我们企业去解决一些管理现场中的难题，在他的指导下，我认识到了自己所存在的问题，我以后会有更大进步的。”
“张老师讲课非常的幽默，有感染力，大会议室里笑声不断，期待下次还可以听到张老师的课程！”
“知识量很大，希望能最大程度用于工作中去”
“上海听了公开课后，我立即拍板做咨询项目，就这么干！大公司这么管理能成功，我们通过张老师的辅导也一定会更上层楼！”
“张老师的一句“让成功成为习惯”我印象很深刻，回去就作为研发团队的口号……”
“为人谦逊，很乐于分享，中间给我们拷了很多模板和表单，我初步看了一下，非常有借鉴作用”。
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