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研发绩效管理与激励机制高级实务演练

(本课程滚动开课,如遇开课时间或者地点不合适,请拨打010-62278113咨询最新时间、地点等培训安排!)

【培训安排】2016年11月18-19日 深圳
【学习费用】5200元/人(含培训费、两天中餐、指定教材、证书、茶点),提前报名可来一送一!
【参加对象】本课程适合于总经理/副总、总工/技术总监、部门经理/项目经理/产品经理、PMO(项目管理办公室)成员、骨干等,人力资源负责人。
【课程收益】
掌握绩效管理的作用和业界最佳管理实践,重点解决一下问题:
    研发工作难以量化,如何对研发进行绩效目标/KPI的设定?
    研发人员多敏感、内向、自尊心强,如何对研发人员进行考核?
    如何利用绩效管理建立优秀的团队文化?
    如何对研发人员进行有效的激励,使“让他做“ 变成 ”他要做“?
    反馈是组织的血液,如何对员工绩效进行反馈?
    项目考核和部门考核,如何统一?
    如何与员工有效面谈?员工做的不好,如何批评员工而不打击其积极性?
    部分下属工作积极性不高,没有压力,如何传递压力给下属?如何激励下属?
    没到考核时都头疼,该给谁打D?如何变痛苦为生产力?
    如何和打D的员工进行绩效沟通面谈?
    如何解决绩效管理中的典型问题,业界的优秀实践是怎样的?

【课程背景】
管理的目的在于提高效率,经营的目的在于多打粮食。而管理和经营的核心就是——绩效。
企业经营的本质其实就是如何创造价值,如何评价价值,如何分配价值的命题。而这个过程就是绩效管理。
但在中国企业,绩效管理经常存在情形:
1. 公司制定了以项目为导向的绩效管理制度,却造成研发人员挑肥拣瘦,研发难度大、周期长的工作没人做
2. 尽管公司完成了很多项目,但新产品的成功率低,销售收入不高;
3. 仅仅把绩效管理当成调整工资、分配奖金的手段,既没有起到提高绩效、提升员工能力的作用,也没有起到激励员工的作用;
4. 对绩效管理的认知不正确,有些研发主管和员工甚至认为是公司在整他们、考他们;
5. 不适当的KPI和项目奖制度导致“各人自扫门前雪”,越考部门墙越重;
6. 将考核演变为“秋后算帐”,为了“考核“而考核,导致人员积极性下降;
7. 考核制度过于复杂,每考核一次都“精疲力竭“一次
8. 考核机制不科学,干的越多,绩效考核结果越差;
9. 研发主管既缺乏绩效管理意识,又缺乏绩效计划制定和绩效辅导及沟通的技能,不知道如何操作;
……
本课程根据讲师过多年管理与咨询实践与总结,对管理者平时遇到的研发绩效管理问题解疑答惑,为企业管理者建立一个科学、高效的研发绩效管理体系。

【培训特色】
案例式教学。与传统培训不同:传统的培训是培训师站在聚光灯下舌灿生花的表演两天,老师讲的很激动,学员听的很感动,但与学员的应用、行为的改变的关联很小,所以培训下来学员往往一动也不动,培训效果微乎其微。
张老师根据成人学习的特点,采用MBA案例式教学,强调学习过程中“体验—反思”的螺旋,强调能力的提升和行为的改变,运用教练技术,启发学员对自己日常工作中的态度,知识,技能进行检讨、修正,从而大幅提升学员的业绩。

【课程大纲】
第一部分  研发绩效管理概述
本单元学习目标:理解为什么绩效管理,绩效管理的本质是什么?为什么研发绩效管理这么难?华为等公司是如何做研发绩效管理的?
1. 案例分析:为何绩效主义毁了索尼?
1.1 绩效管理的本质:
1.2 企业经营的3个命题
1.3 业界研发绩效管理的三大误区
1.4 为什么要进行绩效管理
1.5 绩效管理是什么,不是什么?
1.6 小组讨论:研发考核难以量化?研发工程师敏感而自尊,如何对研发进行绩效考核?
1.7 绩效管理和绩效考核有什么不同?绩效管理和绩效考核的四大区别
1.8 绩效管理的四个过程
2. 研发绩效管理经理的四个纠结
3. 研发绩效管理员工的五大困惑
4. 绩效管理带给组织的五个回报
5. 华为是如何进行绩效管理的
第二部分  研发关键绩效指标体系设计
本单元学习目标:掌握KPI体系的设计方法和设计过程,。掌握如何设计公司或研发体系KPI。
1 KPI的概念
2 KPI体系建立的三大原则
2.1 使命愿景导向原则
2.2 关注结果的同时关注绩效驱动因素
2.3 不迁就部门权限原则
3 平衡计分卡介绍
3.1 BSC(平衡记分卡)的起源
3.2 平衡计分卡的四个方面及其相互关系
3.3 应用BSC确定公司KPI:模板(战略地图)
3.4 某企业LPDT的平衡记分卡指标(模板)
4 KRA的KPI设计
4.1 德鲁克认为企业最重要的KRA
4.2 案例:某业界领先通讯公司的KRA及KPI(模板)
4.3 讨论/演练:某高科技企业的KRA及KPI鱼骨图
4.4 基于战略和流程的KPI体系设计方法
4.5 案例:海尔、联想、华为等中国最优秀企业壮大的核心秘密武器---流程管理
5 设计KPI指标体系的七个步骤
6 案例:某业界领先通讯公司KPI词典设计(模板)
7 研发量化及定性指标制定和后续维护需要关注的几个重要问题
第三部分  如何设定绩效目标
本单元学习目标:理解绩效计划的概念和所包含的内容、绩效目标设定的原则和技巧。深入领会绩效计划阶段的重要作用。通过演练,学会如何利用PBC模式制定下属的绩效计划;绩效计划
1 如何制定年度研发绩效计划?
1.1 研发绩效计划制定流程
1.2 选择、分解KPI和工作目标
1.3 确定权重
1.4 确定目标值:基本目标和挑战目标
1.5 确定评分标准
1.6 检查/审核
1.7 指标牵引和目标牵引
1.8 工作目标设定的SMART原则
1.9 演练:含糊不清的工作目标如何SMART化
2 绩效目标制定过程中的常见问题
2.1 上下级之间未做好充分沟通,并达成共识
2.2 KPI指标不明确,不知道如何衡量和搜集数据
2.3 权重分配不合理,未能反映重点
2.4 片面强调量化考核指标
2.5 指标定的过高
2.6 评分标准不明确
3 PBC:一种将结果和过程相结合的绩效管理模式
3.1 PBC的目标:WIN(WHAT)
3.2 PBC的过程:EXECTIVE(HOW)
3.3 PBC的团队合作:TEAM(WHO)
3.4 PBC制订方法(案例+模板:某软件工程师、某项目经理的PBC模板)
3.5 PBC制订的流程图(模板)
3.6 案例:某公司各类研发人员的绩效计划示例(模板)
3.6.1 研发副总的绩效计划
3.6.2 项目经理的绩效计划
3.6.3 技术高工的绩效计划
3.7 总结:绩效计划阶段是绩效管理过程的核心
第四部分  如何进行绩效反馈、辅导和激励?
为什么说绩效辅导是绩效管理中最重要的一步?怎样做好绩效辅导?如何在这个阶段更好地激励员工?
1 绩效辅导中双方的职责
2 辅导的两种主要方式
3 定期审视的方法
3.1 书面定期回顾
3.2 定期上下级沟通
3.3 部门/团队例会
4 合格主管的三个一原则
4.1 阿里巴巴绩效辅导的SSC
4.2 华为的绩效辅导GROW
4.3 中兴通讯的绩效辅导组织气氛Q12
5 绩效辅导中的冲突:是好是坏?
6 冲突产生的原因及解决思路
7 案例探讨:升职加薪没拿到,在女朋友前夸下的海口怎么办?
8 动机理论 赫茨伯格双因素理论  案例探讨:涨工资OR 发奖金?
9 测试:激励你的因素是什么
10 研发人员的激励各种原理以及激励实务练习
11 研发人员激励的方法和技巧
11.1 激励研发人员的崔龙十二式 建立愿景、主管示范、天女散花、树立榜样、建立感情、特殊意义的礼物、具有挑战性的刺激……
11.2 案例探讨:如何给员工设立挑战性的任务?
11.3 案例分析:认可赞美的要点是什么,6天的工作量3天完成?
11.4 华为的加班文化是如何炼成的?
11.5 对于研发人员,工作简单了没有挑战性,工作太难了,又有畏难情绪?怎么办?
11.6 案例分享:在项目周期紧,新人多的情况下如何激励项目团队成员完成目标的?
11.7 激励的“三心二意原则” 案例分享:如何留住技术大牛?
第五部分  如何进行绩效考核和面谈
如何给员工进行评定ABCD?如何避免考核中的误区?如何把考核当成是一根拐杖而非包袱?如何和打D的员工进行绩效面谈?
1 绩效考核及反馈
1.1 绩效评估及反馈过程图
1.2 高层述职评审程序及模板(研发副总的述职)
1.3 PDT(产品开发团队)绩效评估程序及模板
1.4 员工绩效评估程序及模板
1.5 绩效考核的信息来源
1.6 绩效考核结果的评分和分级
1.7 矩阵关系下员工的绩效考核计算方法(案例)
1.8 团队的绩效成绩与员工个人绩效成绩的关系(案例)
1.9 绩效考核等级比例分配、强制分布和末位淘汰(案例)
1.10 绩效诊断箱(模板)
2 手把手教你如何做好绩效面谈:面对努力但绩效不佳的团队成员小华、和聪明但不肯付出的小龙该和谁打D?打完后需要进行一次绩效面谈,作为主管如何才能使成员心服口服,从而达成沟通目的?
2.1 如何进行绩效面谈
2.2 绩效面谈的目的是什么?
2.3 为什么绩效面谈如此重要?
2.4 人为什么不喜欢绩效面谈?
2.5 评估者的焦虑是什么?
2.6 被评估者的焦虑是什么?
2.7 评估者的两个注意:营造氛围 驾驭沟通过程
2.8 经验分享:华为的绩效反馈流程三个阶段 准备阶段、面谈阶段、整理阶段
2.9 绩效面谈中常犯的8个错误
2.10 面谈过程中的6个法则
2.11 绩效面谈时,被面谈者的心理活动是怎样的?
2.12 绩效面谈时,面谈者的心理活动是怎样的?
2.13 演练:如何进行绩效沟通,变“痛苦”为生产力?
2.14 案例分享:一个管理者的感言
2.15 如何进行批评与反馈?
2.16 为被批评者如何避免产生防卫情绪,从而改进工作绩效?
2.17 识别情绪与防卫
3 绩效考评存在的主要误区
3.1 什么是公正公平(案例讲解)
3.2 什么是相对考评(案例讲解)
3.3 量化、定性和客观的关系
3.4 案例分析:GE、HW公司强制分布和末位淘汰
4 角色扮演:绩效面谈模拟
第六部分  绩效结果的应用
绩效结果如何应用?如何体现多劳多得的原理?薪酬与职位、任职资格、绩效之间的关系是什么?
1 绩效考核结果运用的领域
2 研发薪酬的构成及特点
3 研发薪酬制度的三个平衡
4 薪酬与职位、任职资格、绩效之间的关系
5 如何根据绩效及任职资格调整薪酬
6 研发人员的双重晋升机制
7 技术任职资格等级划分
8 任职资格认证与绩效考核之间的关系

【讲师介绍】张翱翔先生
·资深顾问,资深讲师,中国著名产品管理专家
·上海交通大学MBA工商管理硕士
·拥有工学士、管理学双学位
·PMP项目管理专家
·华为金牌团队获得者
·美国PMI、PDMA会员 中国项目管理联盟特聘点评专家
·中兴通讯、香港李锦记、中国中车特聘顾问
工作经历及专业背景:
十四年产品开发及研发管理经验,曾服务于华知名企业。先后担任开发工程师、SE,项目经理,产品经理,研发总监,产品总监。作为华为第一代商用WCDMA ——SUNDAY技术平台BEFV5技术攻关项目经理,所带领技术团队曾连续两个季度被评为“高绩效团队”,并于当年荣获华为少数金牌团队。带领过华为3G业务团队,亲历华为快速成长和扩张至十余万人的管理及流程变革。基于上百个成功和失败的项目经验,形成了丰富的研发团队管理和产品管理经验。专注于研发管理领域,对研发管理的IPD模式有深入的研究,对企业的战略规划、研发组织重整、研发流程再造,产品规划、产品平台及技术开发管理、研发绩效管理、人力资源管理理体系的设计与推行实施具有丰富的成功经验。
擅长领域:
公司战略与产品战略、战略解码、研发组织流程再造、产品平台规划、集成产品开发(IPD)、研发组织结构设计、研发人力资源管理、市场管理与产品规划、研发项目管理、产品需求管理。
核心课程:
《集成产品开发(IPD)》 、《研发项目管理》 、《研发成本管理》 、《市场管理与产品规划》、 《产品需求管理》 、《成功的产品经理》 、《研发人员沟通实务》 、《高效研发团队建设与-管理》 、《从技术走向管理》 、《研发绩效管理》等。

咨询及培训客户
世界五百强部分客户,涉及通信、软件、自动化、家电、机械、化工等行业。部分客户有:西门子医疗、GE集团(中国)、飞利浦医疗(中国)、平安集团、美的集团、三一集团、中联重科、车友互联、中集集团、山特电子、招商银行、中国卫星、赋安集团、东进集团、晶辰电子、珠海网博、深圳宝瑞明、江苏润源、深圳新为软件、深圳美赛达、亿鑫新能源、深圳英飞拓、武汉精伦电子、欧帝尔照明、松井新材料、燕京啤酒等。
客户评价摘录:
学员评价:讲解贴近实战,能够带来很多启发,并很好的指导实际工作;风格明快、严谨、幽默;讲师知识、经验丰富;交流深刻生动,学习收效明显。
以下是部分客户评价:
“系统的理清管理方法,受益匪浅,后续尝试改进自己的(管理)方式”——平安集团平安科技研发项目总监 王仲秋
“严谨,幽默,富有逻辑性,实用性强”——三一集团副总裁,三一矿机董事长 贺东东
“精彩,娴熟,幽默,实用”——GE(中国)医疗设备研发总监 张羽博士
“张老师的课程新颖、实用、充满正能量”——美的集团环电研发部长

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