【培训安排】2019年8月16-17日 深圳

【学习费用】2980天/人，4980元/两人（含两天中餐、指定教材、证书、茶点、税费）

【培训背景】
1) 什么是组织级多项目管理？如何在有限的资源下使项目效益最大化？华为公司是如何做到多项目协同并进的？如何取得管道优势？
2) 讲述多项目实施技巧，团队建设技巧，横向跨部门沟通技巧，破解跨部门的难题。

【培训特色】
1. 案例式教学：与传统培训不同，传统的培训是培训师站在聚光灯下巧舌生花的表演两天，老师讲的很激动，学员听的很感动，但与学员的应用、行为改变的关联很小，培训效果微乎其微。本课程根据成人学习的特点，采用MBA案例式教学，强调学习过程中“体验—反思”的螺旋，运用教练技术，启发学员对自己日常工作中的态度，知识，技能进行检讨、修正，从而大幅提升学员的业绩。
2. 实用性：课程中大量新产品开发流程、项目管理模板、评审检查单演示，课程后赠送相关模板表单供参考。以帮助学员理解和掌握项目管理思想方法，同时可以提高运用所学的效率。

【培训对象】
项目经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）成员、研发骨干、QA或流程优化人员、跨部门负责人（市场、采购、制造）等。

【培训收益】
本课程根据讲师先进企业产品开发、研发管理和咨询实践，主要解决企业如下问题：
1. 找到解决企业在研发项目管理中遇到的典型问题和思路；
2. 解决多项目资源冲突问题；
3. 从组织上解决跨部门项目协作困难问题；
4. 公司项目一直是进度挂帅，为什么进度还是一拖再拖？
5. 作为上级组织如PMO，如何对公司多项目进行监控和绩效考核？
6. 需求老是不写明确就开始做项目，在项目过程中不断更改设计，项目老是延期，怎么办？
7. 我们公司项目成员不写文档，项目结束了，有时为了应付外部审计，不得不补文档，我们也知道这样做不对，但怎么解决？
8. 项目成员工作积极性不高，没有压力，如何传递压力？如何激励项目成员，调动项目成员的积极性？
9. 项目经理该如何工作，如何协调团队，如何与客户、高层以及非研发部门沟通？

课程大纲：

1. 多项目管理的排兵布阵、点将与带兵：多项目的组织管理——以华为为例
华为公司多项目管理成功的关键是什么？怎样明确的决策标准和授权原则？如何进行考核与激励？如何明确的结构、角色和职责？如何明确的评审、运作规范和政策？如何明确奖励和补偿机制？华为是如何破解跨部门合作困难的难题？
1.1 华为多项目管理的四个秘密：
1.1.1 结构框架
1.1.2 组织框架
1.1.3 机制框架
1.1.4 文化框架
1.2 多项目管理的组织支持：重量级团队
1.2.1 跨部门团队方法论
1.2.2 IPMT（集成组合管理团队）
1.2.3 PMT（组合管理团队）
1.2.4 PDT（产品开发团队）PDT经理（核心组组长）PDT代表（核心成员）PDT外围组成员
1.2.5 TDT（技术/平台开发团队）
1.2.6 项目和管道管理方法论
1.3 多项目管理的决策组织与过程
1.3.1 多项目决策的组织产品开发过程中的决策评审点（DCP）
1.3.2 决策评审的团队及内容
1.3.3 如何建立有效的决策评审机制
1.3.4 多项目管理如何进行资源分配
1.3.5 多项目的管道管理
1.3.6 项目之间的冲突如何解决
1.4 多项目管理的考核与项目经理的培养
1.4.1 项目考核的指标 案例 华为是如何进行项目的考核
1.4.2 项目的审计
1.4.3 项目奖好不好 如何对项目经理进行激励
1.4.4 上级组织如何更好的培养项目经理

2. 行军与打仗：多项目的进度与质量管理
掌握完整的项目管理过程；理解各子过程的具体操作要点；掌握项目计划制定的工具、方法考虑的关键要素和控制方法。
2.1 启动过程
2.1.1 什么是有效的项目目标，遵循SMART原则
2.1.2 案例：以某公司为例，说明如何使用历史数据来制定新项目的项目目标
2.1.3 举例：项目任务书（新产品开发项目任务书、技术开发项目任务书）
2.1.4 建立项目团队，新产品开发项目经理如何组建公司级的新产品开发团队？
2.1.5 项目工作环境，构建配置管理环境和工作目录、财务环境
2.2 计划过程
2.2.1 为什么要制定计划，举例：某公司研发项目缺少计划带来的后果
2.2.2 进度计划制定的过程
2.2.3 第一步：活动定义（WBS），某电子产品开发WBS举例、某软件产品开发WBS举例
2.2.4 WBS分解的原则：滴水不漏、动宾结构、40工时等
2.2.5 如何制作WBS/PBS/OBS/CBS——两个问题，一个原则
2.2.6 学员演练——各项目组根据课程开始时识别的项目，列出WBS表
2.2.7 第二步：活动排序（PERT），四种项目活动逻辑关系举例
2.2.8 第三步：活动工期估计（宽带、三点模型等）
2.2.9 任务时间的估计和计算
2.2.10 第四步：制定甘特图项目进度计划
2.2.11 PERT（计划评估技术），如何向关键路径要时间，向非关系路径要资源？
2.2.12 学员练习——识别关键路径
2.2.13 关键路径分析——项目经理的管理焦点、项目目标的影响因素
2.2.14 如何应用里程碑进行压力与动力管理
2.2.15 在研发项目中设置里程碑点，举例：某企业所设置研发项目的重要里程碑点
2.2.16 举例：某产品研发MS Project的完整项目计划
2.2.17 学员练习：制作项目WBS和甘特图计划
2.3 控制过程
2.3.1 为什么要进行控制？——你知道你负责的项目的状态吗？
2.3.2 里程碑控制
2.3.2.1 案例分析：查德威克为何失败？
2.3.2.2 如何计算里程碑偏差？
2.3.3 项目周/双周报告 开会的目的是什么？
2.3.4 设计变更控制：偏差申请、变更跟踪，什么是CCB
2.3.5 举例：某企业研发项目变更控制流程
2.3.6 举例：项目周期性例会纪要模板
2.3.7 项目文档移交管理：由项目秘书提交文档移交计划、按照文档移交计划持续接收项目文档
2.4 收尾过程
2.4.1 项目正常关闭
2.4.2 项目非正常关闭
2.4.3 为什么在项目结束时要进行经验教训总结，建立企业级的经验教训案例库
2.4.4 举例：经验教训总结
2.4.5 案例分析——项目总结报告

3. 未雨与绸缪——项目风险管理
建立对风险的正确认识、掌握风险识别及跟踪的方法，总结研发项目开发过程中常见风险及应对措施。避免在产品开发过程中遇到问题时“急病乱投医”。
3.1 为什么许多企业的救火运动特别多？如何防止救火运动？
3.2 什么是风险，研发项目中为什么那么多风险？
3.3 风险类型：管理类、市场类、技术类等
3.4 如何对风险进行优先级排序？
3.5 风险管理的四步骤
3.6 风险识别：在何时识别？仅仅在启动阶段识别吗？
3.7 举例：以华为公司各类风险检查单
3.8 风险分析：如何分析风险发生的可能性？如何分析风险带来的损失？
3.9 什么是风险的应急预案，为什么要制订风险的应急预案？
3.10 如何制订技术类风险的应急预案？如何制订采购风险的应急预案？
3.11 风险监控：风险的排序在项目过程中会变化吗？
3.12 演示：风险跟踪单
3.13 风险管理的实践与经验
3.14 某公司新产品开发风险识别及评估举例
3.15 案例分析：某研发项目风险分析与评估、老师点评

4. 项目经理的三个高阶修炼
4.1 智慧性：蛮干——苦干——巧干
4.2 根本性：因变量——自变量    
4.3 系统性：亢龙有悔——降龙十八掌

【培训讲师】高峰先生

   ·研发管理实战专家
   ·产品系统管理专家
   ·流程与IT管理专家
   ·PMP项目管理专家、PMI会员
   ·研发质量管理专家
   ·西安电子科技大学工学硕士

高峰老师拥有10多年的管理和咨询工作背景，具有丰富的产品管理、项目管理、核心人才培养实战经验，曾任职于艾默生、华为等世界500强企业，先后担任产品开发工程师、系统架构师、项目经理、技术主管、研发总监等职位，具有大型跨国项目管理实战经验。对研发管理的IPD模式有深入的研究，对产品规划、产品平台及技术开发管理、项目管理、流程与IT管理的推行实施具有非常丰富的经验。

曾作为艾默生过程控制全新平台项目经理，带领技术团队经过精细系统规划，严把设计关，一次完成系统平台切换设计，于当年公派美国总部进修学习产品系统设计及项目管理。

在华为工作期间，基于多年系统设计及管理实战经验，担任固网业务欧洲重点客户（bt，dt，tt）设计交付研发负责人，组织需求分析，详设评审，设计评审等，严格把控各流程，全力保障大客户核心业务对接交付，曾多次带领项目团队获得“最佳项目交付奖”。

在国内某高科技企业工作期间，担任研发中心副总监兼硬件部负责人，带领50余人开发团队，建立并完善公司研发设计开发流程，使得企业完成质的蜕变。

高老师授课风格幽默风趣，接地气，课程氛围轻松活跃；擅长将深奥的理论知识以深入浅出的方式讲解、传授给学员，并与实际操作相结合，采用MBA案例式教学，案例分析一针见血，富有启发性，深受学员高度认可和好评。

 擅长领域：产品系统工程设计、市场管理与产品规划、研发项目管理、产品创新战略与法则、产品型企业/IPD人才培养特训营、公司战略与产品战略、战略解码、研发组织流程再造、产品平台规划、集成产品开发(IPD)、研发组织结构设计、研发人力资源管理、产品需求管理。

 核心课程：《产品系统工程设计》、《系统平台与CBB设计》、《技术规划与技术语言管理》、《研发多项目管理》、《产品需求管理》《成功的产品经理》、《研发人员沟通实务》、《高效研发团队建设与-管理》、《从技术走向管理》、《研发绩效管理》、《非研发人员的人力资源管理》等

 咨询及培训客户：国电南瑞、亚信科技、长城汽车、中通客车、宇通客车、福田汽车、潍柴动力无限极、宝信软件、比亚迪微电子、山东鲁光科技、武汉东浦、北京华彩、长城电脑，美菱电器，大唐电信、中国移动总部、吉林移动、河北移动、广西移动、贵州移动、四川电信、国网电科院、正元信息、中联佳裕、山东万博、鲁光信息、广通迅达、伟景行、石化盈科、长春宏达、中国海关、重邮信科、成都吉锐、广州日立电梯、北京华彩、北京蓝讯、升腾资讯、中电华大、西威电子等，文鼎创、博安通

 客户评价摘录：
 课程系统、紧凑、实用，讲师专业知识储备丰富，学习启发很大。
 老师授课幽默风趣，讲课深入浅出，容易消化和吸收。
 课程内容丰富，讲师讲得很精彩，尤其是案例分析深入浅出，很有启发。
 课程不是高深的理论堆砌，而是真正适用企业的实用干货，可以在学习后立刻应用到企业内部的管理中去。

【报名咨询】

联系电话：010-62258232  62278113  13718601312  18610339408

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