【培训安排】2018年7月2-3日北京 9月20-21日上海 10月22-23日深圳
【培训对象】企业董事长、CEO/总裁/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监。
【培训费用】2800元/人；5200元/两人（含指定教材、茶点、证书，不含餐）
课程背景：
中国要想在15年之内实现创新型国家的战略转移，首先必须实现“从中国制造走向中国创造”，在这个转变的过程中，“中国企业除了研发别无选择”（迈克尔·波特语）。
中国企业在新产品/新服务的研发面临着如下一些长期困惑的问题：
1.如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场；
2.如何建立一个良好的决策评审体系来保证新产品“优生优育”；
3.如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响应市场需求；
4.如何建立一套能够满足公司长远发展的研发人力资源管理体系，明确公司价值导向；
5.产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作；
6.如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本；
7.如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功；
8.……
课程在总结大量中国企业从“作坊式”的研发模式向“产业化”研发模式转变的过程中的成功经验和失败教训的基础上，
提出一个有竞争力的研发管理体系应该包括的10大构成要素，并对10大构成要素之间的关系进行了明确的讲解，同时分享业界企业在研发管理变革过程中应该注意的风险，确保企业的研发管理变革能够真正落地实施。
培训收益：
1.分享讲师300多场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路
2.掌握业界最佳的研发管理模式与实践，并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系
3.掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系、人力资源管理体系等关键构成要素
4.掌握研发管理的市场需求、系统工程、技术开发、技能管理、IT工具等支撑管理体系
5.分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训
6.分享华成咨询团队50多个研发管理咨询项目的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实施研发管理体系的优化
讲师介绍：
曹修洪：研发管理咨询资深顾问、国家发改委创新管理培训中心特邀讲师、清华大学国际工程项目管理研究院特邀讲师
·专业背景：
16年的高科技企业从业背景，具有丰富的产品策划、产品研发、产品中试、产品服务等领域的实践与管理经验。从事过产品设计与开发、NPI、项目经理、产品经理、研发管理部经理、企业管理顾问等职务；
曾在国内某著名通信设备公司工作过７年（97～04），期间与国际顶尖咨询顾问一起工作，作为核心成员全程参与推动该公司研发管理体系的变革工作，
并作为产品经理主导了某产品线多个大型项目的产品设计、开发、中试、转产与上市工作。
·研发管理咨询经验：
7年的研发管理咨询经验，主导了20多个研发管理咨询项目，项目范围涉及到市场需求、产品规划、产品开发、产品决策、技术评审、技术开发、研发组织、研发绩效、技术任职资格、项目管理、变更管理、知识管理、研发IT规划等领域。典型客户如下：
1)科达通信
2)OPPO
3)TCL家网事业部
4)苏州金龙
5)宇通重工
6)京信集团
7)福建敏讯
8)中电集团某军品研究所
·研发管理培训经验：
曾为中国空间技术研究院、南瑞科技、TCL集团、长虹集团、OPPO、同方威视、宝钢集团、中国移动、大唐电信、上海电信、陕鼓集团、科达通信、中电集团、威创科技、和记奥普泰、国人通信、京信科技、天碁科技、格林威尔、兴大豪科技、星星集团、山特电子、富港电子、宇龙通信、聚光科技、绿盟科技、天津内燃机研究所、中集集团、高斯贝尔、星网锐捷、特变电工、思源电器、美的集团、海尔集团、海信集团、普天集团、福建敏讯、国光电子、苏州金龙、宇通重工、雷沃重汽、上汽五凌、东风汽车、威科姆、同洲电子、科立讯、新北洋、光迅科技、沈阳机床、瑞斯康达、佳讯飞鸿、浪潮集团、威胜电子、京城控股、联想集团、迈瑞医疗、华大电子、上海华虹、联芯科技、旋极科技、畅通科技、长城软件、九院、天地奔牛、阳天电子、清华机械、方正集团、研祥智能、烟台万华、东方电子、东方通信、美菱、科大讯飞、万峰石材、万家乐、泛仕达、远光软件、优特等近500家企业提供了专业的研发管理培训。
曾学明：研发管理咨询资深顾问 PDMA（美国产品开发管理协会）会员
《PDMA新产品开发手册》中文版主译 清华大学研发管理特聘教授
·专业背景：
十多年高科技企业研发管理实践，在某著名通信公司工作期间，主持过多个项目的研发管理工作，具有丰富的产品开发流程、研发项目管理、研发人力资源管理经验。
在该通信公司工作期间，长期与国际顶尖咨询顾问一同工作，全程参与并协助推动该公司研发管理变革项目，同时兼任该公司高级讲师。
2002年－2004年任某大型上市高科技公司信息安全事业部研发总监，很好的将研发管理变革的理论和实践经验与公司的现状相结合，全面建立产品研发管理体系，成功主持开发了多款具有市场竞争力的产品，具有丰富的研发管理实战经验。
·研发管理咨询经验：
曾作为项目总监、项目经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面建立研发管理体系（包括流程、组织、绩效、IT），有效地提升了这些公司的研发管理和创新能力，典型客户如下：
1)国内安全行业第一名（北京某公司）
2)国内芯片行业第三名（北京某公司）
3)国内建筑行业软件第一名（北京某公司）
4)国内系统集成行业第二名（北京某公司）
5)某电信运营商国际业务部（电信运营商总部）……
·研发管理培训经验：
曾为通信、软件及互联网、电力、家电、汽车等行业的企业提供过超过600多场的内训，主要包括以下企业：
中国空间技术研究院、中国航空集团公司、西子OTIS、中联重科、三一重工、同方威视、北京KND、大族激光、天津仪表集团、万东医疗、三爱富、航天五院、中科科仪、兴大豪、诺基亚－西门子公司、中国电信北京研究院、北京移动、中国互联网信息中心（CNNIC）、大唐移动、中国普天公司、神州数码、中电华大、东软集团、华硕电脑、荣事达、北方微电子、星网锐捷、交大龙山软件、灵图软件、中软国际、天碁科技、威睿电通、阿尔西公司、网御神州、天地阳光、港航网络、讯风光通信、瑞斯康达公司、上海澳佩、陕西烽火、同洲电子、天津光电公司、力神电池、普天研究院、北大方正、方正阿帕比、中国工商银行软件中心、天津中环电子、上海电信、天地阳光、赛科世纪、阿里巴巴、经纬科技、哈尔滨新中新、赛福同舟、佳讯飞鸿、京信通信、四达时代、天融信、德信无线、广联达、中国金融电子化公司、四方继保自动化、浪拜迪、东大金智、海湾科技、申瑞电力、如高高压、深圳南瑞、国泰怡安、思源电气、北京泰杰磁电研究所、威胜电子、南瑞继保、宁波博威、万东医疗、中兴汽车、福田汽车、天津内燃机研究所、上海通用、长城汽车、上汽通用五菱、苏州金龙、上海泛亚、北汽福田、长安汽车、创维集团、TCL白色家电、格力电器、海尔集团、TCL家庭网络、京东方、裕兴科技、京东方光电等。
其中海尔集团、三一重工、大唐移动等企业邀请讲课超过10次以上，得到了受训企业和学员的普遍认可。
课程大纲：
一、研发管理概述
1.企业价值链分析
2.研发在企业价值链中的位置
3.研发与市场、供应链、客户服务等核心业务链之间的关系
4.研发与财务、人力资源、IT等支撑业务链之间的关系
5.研发管理体系的10大构成要素及10个要素之间的关系
二、研发管理体系核心要素之一：研发战略与业务决策
1.企业在研发业务决策管理中存在的典型问题
1)决策责任主体不清晰
2)决策效率低
3)决策信息不充分
4)决策与执行脱节
2.如何决策？
1)高层领导在产品开发中扮演的角色
2)产品生命周期中需要设置多少业务决策点？
3)业务决策与技术决策的关系
4)各业务决策点的决策要素
5)如何进行决策准备、控制决策过程
3.如何建立高效的业务决策支撑体系？
1)研发战略与平台/产品线/产品/技术路标的关系
2)如何进行平台/产品线/产品/技术路标的规划
3)投资组合管理与管道管理方法论
4)决策评审材料：产品（线）业务计划与项目任务书示例
5)决策支撑机构：产品规划团队、项目管理办公室、技术专家委员会
4.实例讲解：某案例公司的决策体系、评审材料模板讲解
三、研发管理体系核心要素之二：研发组织运作
1.企业在研发组织运作中存在的典型问题
1)部门之间协调困难
2)人员忙闲不均
3)设计更改频繁
4)研发人员忙于救火
2.产品开发的三种典型组织模式
3.业界优秀公司的研发组织模式介绍
1)公司级的投资决策委员会
2)事业部（产品线）业务决策委员会
3)公司级的产品策略委员会
4)跨部门的产品/技术规划团队
5)跨部门的产品开发团队的构成、角色定位、职责与任职要求
6)职能部门经理在产品开发中的角色定位与职责
7)如何建立支撑产品开发的技术开发团队和技术专家委员会
4.实例讲解：某案例公司市场导向的研发组织体系建立的过程
四、研发管理体系核心要素之三：产品开发流程
1.企业在产品开发流程管理中存在的典型问题
1)不合适的开发流程导致产品开发周期长、更改频繁，流程得不到有效执行
2.如何建立以客户为导向，基于市场业务驱动的产品开发流程体系
3.业界最佳的产品开发流程体系介绍
1)产品开发流程总体架构（阶段划分、里程碑设置、涉及到的角色）
2)产品开发各阶段主流程介绍
I.概念阶段主流程
II.方案阶段主流程
III.开发阶段主流程
IV.验证阶段主流程
V.发布阶段主流程
4.高层领导在产品开发流程的角色和关键活动
5.实例讲解：某公司产品开发流程中高层领导的活动介绍和关注点介绍
五、研发管理体系核心要素之四：研发项目管理
1.研发项目管理与产品开发流程之间的关系
2.单一项目管理与多项目管理的特点
3.高层领导如何进行多项目管理
4.如何在公司内部进行跨项目的资源调配？
5.如何向公司各级管理者汇报项目的状态？
1)公司级项目状态报告
2)产品线级项目状态报告
3)产品级项目状态报告
6.如何处理研发项目运作中的多头管理关系？
7.实例讲解：某公司研发项目管理体系、报告体系和模板讲解
六、研发管理体系核心要素之五：研发人力资源管理
1.企业在研发人力资源管理中存在的典型问题
1)研发人员不听话、个人英雄主义、管紧了就离职……
2.如何把公司的绩效目标层层分解到研发人员？
3.如何对研发体系进行考核？
4.如何对研发部门进行考核？
5.如何对研发项目组进行考核？
6.如何对研发人员进行考核？
7.研发人员的任职资格与职业发展通道
8.实例讲解：某公司研发体系KPI、技术任职资格举例、研发奖金公式讲解
七、研发管理体系其它五个构成要素
1.研发管理体系构成要素之六：客户需求
1)如何准确把握客户需求？
2)如何把客户需求转化产品需求？
3)如何对需求进行跟踪和变更控制？
2.研发管理体系构成要素之七：系统工程
1)产品开发过程中系统工程如何运作？
2)如何培养合格的系统工程师？
3.研发管理体系构成要素之八：技术开发
1)为什么要把技术开发与产品开发分开来管理？
2)技术开发如何管理（流程、组织、考核）？
4.研发管理体系构成要素之九：研发IT支撑
1)研发体系需要哪些IT工具来支撑？
2)如何引入并实施研发IT工具？
5.研发管理体系构成要素之十：技能管理
1)不同的研发人员（产品经理、项目经理、系统工程师、开发工程师等）需要哪些技能？
2)如何获得并提升这些技能？
3)如何通过资源池的培养方式提升研发人员的核心技能
八、如何进行研发管理体系的优化
1.基于公司实际情况分步实施研发管理体系的10个要素
2.如何根据企业的实际情况选择研发管理体系优化的三个模式（小改进、优化、变革）
3.三个模式如何管理、如何操作？
4.业界研发管理体系优化的成功与失败案例分享
1)某公司研发管理改革失败案例分析
2)某公司研发管理改革成功案例分析
【报名咨询】
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