课程特点:
本课程脱胎于何欣老师在万达、华润、碧桂园、平安、家乐福五家世界五百强担任职能部门总经理、区域副总经理、企业大学院长的多重管理经验，课程中所有观点、案例均为讲师本人亲身经历总结，获得了多家500强企业高管的认可，对业务产生了积极推动。
篇章涵盖人力资源三支柱的“道、法、术、例”，精心总结了五大建设三支柱的操作要点、规避常见风险、现场答疑，是一门极其务实的三支柱建设课程。
课程对象：
企业中高层管理人员、业务管理者、人力资源从业者
课程纲要：
第一单元：人力资源三支柱的逻辑与本体工作的思考
顶层逻辑：人力资源三支柱模型与六大模块的关系
关键思考：如何在我们现有的工作当中切分三支柱
价值创造：人力资源由事务性工作转型的关键要素
业务联动：HR与业务部门有效联动的五大方式（三个维度）
五大方式：上级承诺、效果实证、业务转岗、条线对接、难度下降
第二单元：从组织条件与HR能力双维度建立三支柱的基础
对组织条件建设的三个基础：
1、组织特性：构建基于客户化、流程化的组织
2、人才挑战：三支柱模型与人才专业能力的挑战
3、双向平衡：共享服务的标准化与HRBP的个性化
对人力资源能力的三个挑战：
1、相关共舞：HR与业务部门的协同之舞
2、专业分工：职能胜于职位的关键操作
3、密联业务：HRBP思维的系统化落地
第三单元：从五大实操层面深入解构人力资源三支柱的建设
操作点1：各角色人员如何定位（什么样的角色定位，才能避免BP、COE、SSC迷失自我？）
操作点2：各角色人员从哪里来（BP、COE、SSC如何选取、渠道？优势和劣势在哪里？）
操作点3：对HRBP人员的素质要求（HRBP需具备怎样的基本素质，才能更好胜任各自工作？）
操作点4：HRBP人员如何管控（采取怎样的管控模式，各有哪些利弊？）
操作点5：各角色人员如何协同（如何避免职责空白和交叉，如何实现协调？）
详解与研讨：五大操作点分别详解及课堂研讨
以终为始：对人力资源密联业务、呈现业务成果的再次思考
第四单元：人力资源三支柱的一系列标杆企业案例分析
案例一、IBM公司的人力资源三支柱模型
案例二、华为公司的HRBP模式实践
案例三、腾讯的人力资源三支柱建设与迭代
案例四、平安集团的人力资源三支柱及创新驱动
第五单元：防范三支柱建设的风险与现场问题答疑
三支柱建设的三大风险分析
结合企业特点现场答疑与探讨
讲师简介
何欣老师
碧桂园集团 原营销学院院长
万达集团 原万达学院教学副总
平安大学 原首席学习官
华润置地 原集团培训总监
家乐福中国 原中国南区讲师
工作实践：15年世界500强从业经历，连续工作5家顶级企业大学，负责多家企业大学筹建及日常管理工作、并担任500强企业的事业合伙人、业务区域副总经理、职能部门总经理。一切以业务出发解决问题，在坚持培训要“有用”的思想基础上，致力于组织的客户化经营、专业化生存、项目化运作，打造“人才发展+问题解决”一体两翼的组织运营模式。
专业研究：中大（岭南）EMBA，武汉大学、中山大学CHO班客座教授，中兴通讯顶级创客导师、深圳国资培训中心客座教授、深圳市稀缺人才项目特聘导师，《培训》及《人力资源》杂志专栏作家、猎聘《人才官》栏目作者、企业大学联盟理事。《在组织中高效学习：如何把学习成果转化为工作绩效》译者，即将出版《重新定义培训：让培训体系与人才战略共舞》。
授课风格
实践：教学内容深度结合讲师本人在5家世界五百强的高管实践，全是干货；
生动：生动形象、解答问题，以案例、互动为主，拒绝理论说教，氛围轻松活跃；
视野：融合多家500强管理视野，具备极强的借鉴意义，可现场讨论环境与复制要素。
部分实战经验
打造了碧桂园营销MONT（山峰）人才培养体系（管理者及海外人才）：时任碧桂园营销学院院长期间，
据碧桂园营销关键业务人才的全球布局，一手打造了建立了M（manager）、O（oversea）、N（neo）、T（talent）为核心的人才培养体系，四类人才均设定“出栏率+问题解决数”双指标，成为公司人才孵化的关键推动力。每年培养1500位海外销售精英（返回率低于15%）、500位项目营销操盘手（通过率95%），并通过打造“学院在线”系统，支持年度10000人以上的新人入职圈班培训（覆盖率100%）；通过“销售精英俱乐部”，推动800位Top Sales在公司内部进行成功经验复制、提升归属感与荣誉感。
以“开盘倒退15天”为标准化节点，在各个大区、操盘手培养中建设“战训结合”体系，通过开盘实战训练新任项目操盘手（第二梯队），进而打回本项目实地作战（第一梯队），创造性地打造了“从战争中学习战争”的学习体系。MONT人才培养体系紧密关联业务，一切成果落地于人才供应链的“数量+质量”，有力支撑了碧桂园营销的人才供应链计划。
建设了万达高管“浸入式”培养体系（领导力培养及生存宝典）：时任万达学院教学副总期间，
根据万达商业地产高管流动率高、企业归属感差、管理上简单粗暴的现状，精心策划并实施了一系列高管“浸入式教学”培养体系。包括以提升高管融入为目标的《万达之道》对话课程、以提升高管执行力为目标的《万达执行力》课程、以还原关键业务场景为目标的《案例电影课》、以业务难点对抗为目标的《巅峰对决》、以突破心灵屏障为目标的《管理音乐课》；创新地实施了一系列专门针对高管的教学探索，并开发了《生存宝典》在线课程，获得商业地产新入职、在职高管95%以上的高度评价，也使万达学院成为了名副其实的高管培养发动机，广受业内赞誉。
搭建了华润置地学院专业培养体系（专业人才培养）：时任华润置地培训总监、置地学院负责人期间，
根据华润置地千亿指标的挑战，围绕人才培养的四大挑战——高端人才培养（如何有效培养高学历、高素质人才，如何提升空降高管存活率）、人才加速培养（如何配合攻城略地的进度，高速度地培养项目管理相关人才）、实践性人才培养（如何通过“战训结合”的手段，在实践中快速培养人才）、多元化人才培养（面对集团的“地产中心多元化”，如何使现有人才具备多元化作战能力），完整搭建了华润置地的专业人才培养体系。
以“高级专业研修班”为中心，推动“设计、工程、营销、物管”四大关键业务板块的专业人才培养、问题解决式行动学习；以“置地80班”为抓手，快速培养少壮派骨干、项目操盘手；以“卓越经理人”项目为聚焦，大力培养高端人才、新晋管理干部。年度解决四大条线战略级业务问题12个、上报集团董事会，培养项目操盘手210人（通过率85%），所有培养项目务实、落地，紧贴业务，符合以业务驱动为主打的组织特性。
打造了隽御物业于“服务品质+品牌”的金字塔培训体系（服务及品牌建设）：帮助服务型企业搭建
了基于服务品质及品牌的培训体系（四面金字塔培训体系），定义了全体管理人员的4大培训角色（师傅、导师、培训师及团队），以及结合1套BI手册的标准课程库，使培训参与者的覆盖率达到90%，以培训推动服务品质及品牌提升。成功策划《物业师傅手册》，整合标准管理台账、看板管理、运营管理等多方内容，使企业整个培训操作行为变得“傻瓜式”，在8个城市、85%的项目岗位上顺利实施。推动以服务为主打的一线机构服务品质提升。
曾经服务过的企业（排名不分先后）
CIBN国广东方传媒集团、中兴通讯、国药集团、重庆有线、小小金融、中科集团、中电集团、中建八局、中海集团总部、中海惠州公司、大参林药业集团、家乐福中国、华润置地、华润万家、万达商业地产、北京城建集团、深圳国资培训中心、深圳经理人学院、碧桂园集团、碧桂园森林城市、平安集团、茂业地产、江苏金洋地产、星河控股集团、海昌旅游集团、路劲地产开发集团等近百家大中型企业。
部分客户及学员反馈
何老师授课根据自身多年500强高管经历，能够贴切实际、深入浅出，特别注重提炼工具，有效回答现场学员问题，能够立马学以致用，妙趣横生！
—— SOHO中国 闵媛（原集团HR总监）
何老师不放过课程中每一个提问题的学员，不断把问题放大、纠偏，让学员边学习边讨论，课堂气氛很热烈，老师进到了学员的群体中，不断撞击着大家的思想。
—— 万达商业地产 李哲（区域副总经理）
何老师的课程整合了很多国外经典课程的观点及国内管理案例，他的优势在于整合观点能力强、善于归纳学员的想法，激情而又睿智，我比较欣赏他互动和启发的风格。
—— 家乐福中国南区 袁双（原中国南区培训经理）
何老师的课程激情洋溢，让学员全程跟着老师的思维引导，同时浑然不觉疲累，通过不断参与活动反思自己，对比差距。
—— 碧桂园营销 李若帆（大区营销总监）
他是一个很喜欢把复杂的东西用生动、简单的管道传递出来的人，一个在个性上乐于分享、活跃的人，这样的特质，很容易和学员打成一片，同时，有利于大家融入课堂、进入角色。
—— 融创中国 易天朝（环北京区域人力资源副总）
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