课程简介：
如何实现公司的战略、年度经营计划与预算、组织与员工绩效的高效联动？
如何确保公司绩效、部门绩效与员工绩效的链条互动关系？
为什么很多绩效指标设计出来却无法操作落地？
为什么职能部门绩效指标设计难？如何合理地解决？
如何规避绩效指标数据收集失真的风险？
如何解决干的多、出错多，考核分数反而低的问题？
如何解决部门绩效考核难度不平衡的问题？
什么是平衡计分卡（BSC）？它与KPI考核、MBO、EVA之间的关系是什么？
如何解决绩效指标权重设计的问题？
如何合理地、成功地开展绩效面谈？
如何将绩效考核结果与薪酬、职业发展挂钩？
……
权威管理专家将为您解答上述问题的答案，为您亲自讲解其亲身经历的中国企业案例，展示以绩效管理的强大管理功能。边讲、边学；边问、边答；边教、边练，让您真正掌握以战略中心型组织建设解决方案，掌握多层次战略地图、组织绩效评价、员工个体绩效评价设计方法与工具。
内容提要（标准课时：6-12课时）
第一部分 绩效管理主流方法与工具介绍
案例：公司战略执行与绩效管理关系
1.绩效管理？绩效管理！
2.正确认识绩效管理
3.绩效管理在中国的发展历程
奖罚调剂、主观评价、德能勤绩、绩效管理、战略绩效管理
4.主流绩效管理工具的理论交锋
BSC、MBO、KPI、EVA
第二部分绩效管理实施的难点解析----战略与绩效
1. 如何解决战略规划、年度经营计划与预算与绩效考核联动？
2. 如何防止公司战略地图开发变成照葫芦画瓢？
3. 公司战略地图开发仅仅是画一张图吗？
4. 平衡计分卡的维度一定是四个吗？
5. 部门战略地图与平衡计分卡开发步骤是什么？
6. 部门平衡计分卡财务维度如何确定？非销售部门客户维度如何确定？
第三部分 绩效管理实施的难点解析（二）指标推导、权重与赋值
1. 员工《绩效考核表》编制的操作步骤是什么？
2. 如何把部门考核指标分解到部门员工？
3. 如何根据部门职责推导考核指标？
4. 如何检验各部门、岗位推导的考核指标是否可操作？
5. 如何设计考核指标的权重？
6. 如何合理地对考核指标赋值？
第四部分 绩效管理实施的难点解析（三）实施推进
1 能力态度考核和业绩考核是什么关系？
2. 需要建立什么样组织机构确保绩效管理实施？
3. 如何在前期手工操作模式下规范数据处理传递的流程？
4. 如何对绩效进行指导与反馈、追踪？
5. 如何防止考核指标中的“数据造假”？
6. 如何确保绩效面谈的有效性？
7. 如何合理地将考核与薪酬、职业发展挂钩？
8. 如何处理BSC绩效申诉？
9. 如何建立绩效管理组织纪律保障？
10. 如何防止企业的传统不良文化干扰绩效管理推动
现场答疑
培训讲师：秦杨勇
北京大学、清华大学、中国人民大学、浙江大学EMBA等课程班的客座教授
曾经受邀为国务院国资委、海口市国资委、上海国家会计学院、上海交大海外教育学院、中航大学、中国华电集团党校、潞安集团党校学员提供专业培训
佐佳管理咨询公司首席管理顾问
秦先生是我国企业管理咨询实践方向上领军人物之一，在业内享有较高的声誉，他也是目前中国推动公司战略执行变革成功项目数量最多咨询顾问之一。其个人专著《集团管控中国最佳实践》、《战略规划-平衡计分卡案例•方法•工具》、《管控流程与组织架构-平衡计分卡案例•方法•工具》、《战略绩效管理-平衡计分卡案例•方法•工具》、《集团人力资源管控》、《基于平衡计分卡的公司战略规划》、《平衡计分卡与战略管理》、《平衡计分卡与绩效管理》、《平衡计分卡与流程管理》、《平衡计分卡与能力素质模型》、等系列丛书由中国经济出版社、电子工业出版社、经济管理出版社出版。
他在十年多的管理咨询职业生涯中，服务客户包括：中石油集团总部、中石油大庆油田、一汽集团、徐工集团、中国华电集团、中国航空工业集团、中国兵器装备集团、中国储备粮管理总公司、飞乐股份、东风汽车、国家电网上海电力、中材科技股份、纽威阀门集团、青岛建设集团、山东先达化工集团、泸天化集团、贝尔-阿尔卡特、EFD（中国）集团、正泰集团、帅康集团、苏钢集团、浙江正德集团、中国人民保险公司（PICC）等企业。
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