【课程目的】：传播一种战略落地的绩效管理理念，提升管理干部绩效管理能力，教练式辅导管理干部参与制定一套切合公司实际的、可操作、能落地的绩效管理体系，并共同推进和执行。
【课程定位】：本课程专门为企业管理者设计，以帮助管理者建立一套切合实际的绩效管理模式，并辅导落地，实现企业战略目标。
【学员对象】：高、中、基层管理者。
【时长跨度】：1+2+3+3（共9天，6课时/天）。
【讲师专长】：老师具有丰富的企业管理实战经验，以及企业管理咨询专业功底和丰富的案例分析。他曾担任国企人力资源总监和副总职位，在十五年的企业管理实战经验中，亲身感受到绩效管理帮助企业战略落地、实现企业经营目标以及激发员工动力的重要性，亲身感受并在实践中不断总结出提升企业绩效的实践经验。其后六年他在知名管理咨询公司担任企业咨询高级顾问，专长于企业战略、绩效管理、人力资源3P体系、素质模型等多个板块，为国企、央企、中外合资等大型企业提供管理咨询服务，帮助企业实现经营目标和战略落地，提升团队领导能力，激发员工工作动力。
【授课特色】：五星教学法
聚焦目标：用案例、视频或管理沙盘游戏设置场景，聚焦目标；
激活旧知：让学员讨论或扮演角色，启动自己的经验，激活自己的知识；
论证新知：老师总结归纳学员的观点，提炼出新的观点，工具和方法；
应用新知：让学员应用新的方法进行演练，老师点评，再演练，再点评，直到完全掌握；
融会贯通：学员将所学的知识应用到实际工作的案例中，做到灵活运用，举一反三，融会贯通。
【课程收益】：
获取一种知识：专业的MBA理论功底+企业管理咨询实战经验。
转变一个理念：绩效管理是企业战略落地的有效工具。
学习四种方法：战略解码、制定指标、绩效评估、辅导改进。
改变一个行为：目标导向，凡是没有目标的行为，都不是工作。
形成一个习惯：制定目标、分解目标、及时评估、持续辅导。
【核心价值】：9天产出一套战略落地的绩效模式。
一天课前调研：梳理公司的愿景、使命、价值观、战略目标以及高层对绩效的预期和激励导向。
两天战略工作坊：采用战略研讨的形式，进一步明晰战略，达成战略共识，把企业行为聚焦到战略高度来。
三天教练式培训：公司全体管理者按业务单元组成培训方阵，在老师的辅导下提炼绩效指标，制定考核规则，协商激励机制，形成一套符合企业实际的绩效管理体系。
三天落地辅导：课后跟踪辅导三个月，每个月到企业进行一天的落地辅导。
一天课前调研
调研方式：授课老师带领助手到企业进行调研访谈
调研对象：高、中、基层管理干部、HR部门、员工代表
调研内容：
公司愿景、使命、价值观
——公司的愿景和使命、企业文化及价值主张
公司战略和目标
——公司的战略主张、未来五到十年的目标、今年的目标
公司组织架构和业务流程
——主要的产业价值链、市场结构；组织架构、主要业务流程
干部队伍
——干部队伍的知识结构、年龄结构、专业背景及管理能力
绩效管理实施情况
——绩效管理推进情况、需要改进的地方
两天战略工作坊
战略工作坊的意义：明晰战略、达成共识、书面描述、化为行动
背景与目标：基于前期1天的调研访谈，给出初步的诊断建议
战略明晰与共识：
——企业战略的定义阐述
——运用PEST、SWOT等工具全面梳理企业战略
——明晰企业战略，并化成具体的目标（行为绩效）
企业文化核心理念共识：
——企业文化的定义阐述
——明晰企业愿景、使命、核心价值观
——企业文化形成具体的行为规范（文化绩效）
三天教练式培训
【培训形式】：高、中、基层管理者按业务单元组成培训方阵，根据老师提供的工具和方法，现场提炼本单位的绩效指标，共同协商考核规则，现场讨论，现场点评，现场制定一套本公司的绩效管理体系。
【课程大纲】：
第一部分：绩效管理的认知
1. 案例：某知名汽配公司的绩效考核难题
——公司战略目标/经营目标与绩效考核脱钩
——基层部门自己一套考核制度与公司无关
——制造部门不注重考核价值产出却关注上下班等细节问题
——直线考核：总经理直接评副部长优秀
——某个领导总是年年优秀，占据部门考核优秀指标
——考核指标没有正态分布
2. 讨论：为什么绩效管理会流于形式？
——应该怎么样正确看待绩效管理？
3. 点评：
——绩效与绩效管理
——绩效管理的关键环节
——绩效管理的痛点
4. 反思：
——企业缺乏战略将会怎样？
——企业缺乏绩效管理又将会怎样？
5. 导入：战略落地的绩效模式
——基于未来的绩效管理（绩效管理与企业战略）
——关注认可导向的激励体系
——支撑战略落地的绩效管理产出
第二部分：解码战略变指标
1. 案例：战略就是风筝线
——企业战略就像风筝线，飞得再高，也要紧握手中的线。
2. 讨论：为什么战略目标总是很难落地？
——战略解不了码就落不了地，落不了地，愿景就成为空中楼阁。
3. 工具：
——战略解码：平衡计分卡
——战略落地：战略地图
4. 案例：某公司的战略地图
——公司如何实现销售额6.1个亿？
——战略地图现场视频及背景制作
5. 练习：公司年度战略目标/经营目标？
——应用平衡计分卡解码公司战略
——落地：绘制本公司战略地图
6. 部门指标分解
——如何把公司目标分解到部门？
——纵向、横向、时序分解法
——导入工具
——落地：应用工具分解本公司目标
第三部分：指标提炼与质化
1. 案例：某公司销售的绩效考核
——某公司新产品推出市场，扩大销量以占据市场份额
2. 讨论：
——为什么销售量增加但公司亏损？
3. 点评：如何有效提炼指标？
——QQTC法
——成果倒推法
——主次排序法
4. 练习：
——应用成果倒推法提取业务岗位的关键绩效指标
5. 定性指标
——案例：人力资源总监绩效管理工作如何考核？
——定性指标衡量标准
——定性指标质化技术
6. 落地：提炼本公司关键岗位绩效指标
第四部分：绩效辅导与改进
1. 案例：员工小俞在经理绩效面谈之后辞职
——一次失败的绩效面谈导致员工辞职
2. 思考：什么情况下需要主动辅导员工？
——能力、业绩、态度、团队协作
——辅导的目的：修订目标、矫正行为、提供支持
3. 点评：如何进行绩效辅导？
——辅导的正弦曲线
——逻辑层次金字塔
——批评技巧：案例（教育家陶行之批评大男孩）
——表扬技巧：案例（一分钟经理人）
——视频：师长批评李云龙
——绩效辅导五问模型
4. 练习：应用五问模型辅导业绩差的员工
——张三上季度业绩完成80万，离既定目标差20万。
——主管、张三和观察员。
5. 案例：如何让销售维护老客户提升业绩？
——销售雷洪不想提升老客户业绩
6. 讨论：
——如何让雷洪提升老客户业绩？
7. 工具：绩效改进步骤
——明确差距，找出原因
——选择措施，制定计划
——优化措施，完善计划
——学习方法，实施计划
8. 练习：应用工具帮助雷洪进行绩效改进
第五部分：考核责任与激励机制
1. 案例：某公司的绩效考核责任链
——从上至下的考核责任链
2. 点评：
——考核与责任链接，责任与薪酬挂钩
——考核的方式与周期
——考核结果的应用
3. 激励机制
——激励的动力模型
——岗位价值平衡体系
——布朗德-薪酬四叶模型
4. 练习： 以小组为单位讨论，派代表发言
——假如你是公司总经理，你如何有效激励员工？
5. 落地：应用工具设计本公司的绩效考核与激励机制。
第六部分：培训成果检验
——评审通过学员设计的绩效管理方案；
——学员总结，并承诺推广执行。
三天落地辅导
连续三个月跟踪辅导，每月进行一次。每月收集绩效实施过程中存在的问题，实行分类辅导：
——召开工作坊，针对各部门存在的问题，进行现场答疑；
——对部门存在的个性化问题进行个别辅导；
——对各部门存在的共性问题以教练式培训的方式集中辅导。
【报名咨询】
联系电话：010-62258232 62278113 13718601312 18610339408
联 系 人：李先生 陈小姐
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