【培训讲师】肖振峰老师（>>点击查看肖振峰老师详细介绍）
【课程背景】
互联网十几年来一直引领者中国经济的发展，引发经济模型、企业管理模式都发生了巨大变化，然而企业对业务的管理方法却滞后于市场需求，比如对于互联网企业，KPI绩效模式越来越限制员工的创新，OKR模式又远远的可望不可及。在这个过程中，项目管理方法以它的灵活高效逐步崭露头角。腾讯在2007年便创立了项目管理职业发展通道，选拔培养项目管理人才、为企业项目提供方法论支持。
当今的互联网企业对于项目管理的认知和应用可分为几类：
 一类是“战马对坦克”，沿用传统的功能单元型管理模式，手忙脚乱的应付着复杂的跨部门信息传递；
 一类是“手枪打机枪”，仍然使用着几十年前创建的项目管理模型，发现用户快速多变的需求成了项目团队的梦魇；
 一类是“牛鹿同驾型”，也学着引入敏捷开发，却形式大于内容，项目团队疲惫不堪的同时，使进入一种盲目试错的危险处境；
 一类是少数如腾讯华为等企业，在实践中摸索出一套适合自己的项目管理方法。并不断焕发着活力。
本项目管理课程系列程融合肖老师近20年的项目管理、企业管理的实战经验，结合在腾讯项目管理通道的管理经历，反转课堂，现场对学员企业的项目做解析与与演练。使学员在情景演练中体会到工具方法适合自己的应用。

【课程收益】：
1. 项目管理的底层逻辑及其应用拓展；
2. 互联网项目管理需求的5个方法；
3. 用一个工具建立项目全局观和跨部门协作
4. 体验团队协作的要点
5. 敏捷晨会等几个沟通场景的要点
【课程特色】
用场景演练方式学习方法。

【课程结构】：
第一章 现代互联网项目特点及要素提炼（第一天上午）
导入：小组讨论企业在项目实施中遇到的问题及困惑
1. 项目管理方法论演进及现代互联网项目特点
1.1 四个象限区分传统项目与互联网项目
 强调过程控制的“传统项目”
 关注技术创新的“敏捷项目”
 支持战略落地的“极限项目”
 深挖产品潜力的“极度项目”
1.2 从敏捷宣言到产品发布的价值路线图
 解读敏捷宣言
 产品发布加之路线图
1.3 从4P到4C的演变到移动互联时代的产品策略
2. 项目管理底层逻辑
 2.1 项目管理的核心逻辑
 项目团队及干系人—企业的平台化和业务的小团队化
 项目预期—项目是为解决问题或实现预期而生
 可交付成果—项目落地的关键
 协作—复杂合作是项目的特长
 2.2 体验游戏：登山遇险
3. PMO与项目经理成长系统
3.1 项目经理的能力素质模型
3.2 PMO的职责

第二章 互联网项目管理需求的几个场景（第一天下午）
1. 小组讨论产生一个真实的项目（带入场景）
2. 用“关键对话”管理项目需求
2.1 项目干系人及发起人认知与识别
2.2 关键对话的目的及要点
 了解项目预期
 以可交付成果为主线
2.3 角色扮演：发起人向PM布置任务
 老师与学员对话的情景展示
 小组内产生“发起人”与“项目经理”并情景演练
 点评分析
3. 用评审会管理及平衡不同干系人的需求
3.1  不同干系人的不同需求
3.2  评审会管理需求的要点—
 把握项目目标
 以可交付成果做引导
 与发起人的沟通汇报
3.3 情景演练：PM组织召开项目评审会
 项目立项文件模版解读
 评审会输出的示例
 小组以各自的案例展开评审会（角色扮演）
 结果输出及点评分享
4. 产品定位：深层需求与用户画像
4.1 理解需求
 表层需求与深层需求
 人类的6大需求--项目的目的是解决问题而非完成任务
 用户和客户
4.2 头脑风爆法建立用户画像
4.3 过往在管理用户需求上遇到的问题分析
5. 其它的方法分析
5.1 原型法使用要点
5.2 问卷调查法的优缺点

第三章 用工具建立全局观并推动跨部门协作 （第二天上午）
1. 工作分解结构的定义、价值及特征
1.1  关键词：可交付成果-团队-结构-整体范围
1.2  价值-复杂的项目简单化
1.3  工作分解结构的特征
 独立、完整、层次结构
 项目管理易筋经的核心心法
2. 工作分解的操作的方法
2.1  名词法：交付成果（名词化）特性的结构，用于可模板化的项目
2.2  动词法：时间轴（动词特征）的应用，用于复杂的创新型项目
2.3  要素法：头脑风暴与鱼骨图分析的结合，用于经验不足的创新型项目
2.4  WBS要点总结
 可交付成果的管理要点
 全局与细节的平衡：结构+适当的深度
3. 小组练习：建立项目的工作分解结构
 小组内部的层级式演练

第四章 项目团队的领导与激励（第二天下午）
1. 课堂游戏：棉花糖塔--项目目标未明确时的建模与分工
2. 领导项目团队
2.1  项目经理的ASK模型
2.2  项目领导力矩阵—关注人还是关注事
2.3  项目非职权领导力建立的几个场景
2.4  情境练习：项目成员以各种理由拖延
3. 项目的几个沟通场景
3.1  几个会议的控制要点
 启动会
 评审会
 例会
 敏捷晨会
3.2  项目沟通的四个层次
 工作任务—说的清楚才能做的明白
 路线图—打破碎片化的孤岛工作组合
 主要可交付成果—抓大放小释放项目的灵活性
 目的及意义—项目的动力源

课程收尾
 课程内容回顾
 分享及融会贯通

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