培训时间：2day
课程背景
研发三大核心人才训练营（研发中基层管理者孵化营、研发项目经理速成营、产品经理特训营）系列课程是讲师在华为任职十年（2003年-2013年）间从工程师、项目经理到金牌PDT开发代表和产品经理的真实写照。为了让本系列课程所涉及的内容更充实、更接地气、更具有可复制性，讲师历时2年多，与十多位华为在职或离职的优秀研发主管、项目经理和产品经理等新老同事通过面谈、微信互动、小型研讨活动等多种形式进行交流、探讨和验证。并提炼出他们之所以能够在团队管理、项目管理和产品管理领域取得骄人成绩的关键DNA，呈现给当下正在努力学习和模仿华为的国内企业及经理们：
本课程聚焦研发中基层管理者的培养，如果下列几个问题中有2个以上能戳中您的痛处，您就有必要来听听讲师给您开出的“药方”：
·昨天还是一起在基层岗位上奋斗的“铁哥们”，今天您有幸被选拔为一名管理者，对于成为您下级的“铁哥们”，您是否感觉他们正在“想方设法”与您保持距离，甚至“故意”给你难堪？
·您曾经是一名“冷血杀手级”研发能手，因技术能力强，承担了基层“班组长“的管理职责，随着公司规模的扩大，您顺理成章地”被“成为一名中层职能经理，您的下属既有基层员工，也有基层主管，您该采取何种管理方式对他们“区别对待”？
·作为管理者，由原来的基层建议者，变身为部分业务的决策者，您在做业务决策时是否总是感觉“顾此失彼”，不知该如何采纳下属的建议和意见？
·做为一名基层员工，凭着自己的技术能力，冲锋陷阵，但作为一名管理者，您该如何“运筹帷幄”？如何从“技术专才”转身为“业务将才”？
·作为刚刚晋升上来的“年轻中层”，您该如何与其它同级的“老字辈”一起共事？在跨部门合作中，如何平衡兄弟部门的利益？
中基层管理者在很大程度上决定了公司战略执行的效率和质量，决定了基层团队的组织氛围和执行力，甚至影响着基层员工的去留。企业和新任管理者本人都在急切地想从“名义”上的管理者尽快转变为合格的管理者，继而再蜕变为优秀的职业经理人，而实际结果却是大多数新任管理者迷失在“忙、盲、茫”的漩涡中不得自拔。
本课程以华为优秀管理者的四环DNA模型为标杆，帮助新任管理者拨开“云雾”，明确未来努力的方向：
课程并进一步地传授了新任管理者要蜕变为优秀管理者所需要“悟的道”与“修的术”，如管理者“管人、理事、正己“所必须的领导力、执行力和自我批判力，以及为营造高绩效团队氛围所需要掌握的两把“刷子”：团队建设和绩效管理，帮助管理者先解决“忙”的问题，再思考如何从“盲”和“茫”中脱困。
课程将分享讲师在华为十多年的管理经验和切身体会，以清晰的管理者成长“画像”和新颖的视角，结合自身的成长经历和大量的培训及咨询案例，助推新任管理者快速成长。
培训收益
·学习并理解中基层管理者的角色定位与主要职责。
·学习优秀管理者的DNA，明确未来努力的方向。
·学习掌握中基层管理者的通用素质能力模型。
·理解并掌握中基层管理者领导力的修炼方法。
·掌握执行管理工具，提升基层执行力。
·学习并掌握因人因事因时实施不同管理风格的方法。
·学习掌握团队管理和绩效管理的思路和方法。
·掌握运用工具调查并改善组织氛围的方法。
培训对象
·中基层管理者：部门经理、部门主管、业务主管、项目经理、产品经理等。
·进入中基层干部后备队（资源池）的技术专才和业务骨干等。
课程大纲
第一部分 中基层管理者的角色定位与认知
讲师观点：“眼界决定境界，定位决定地位”，管理者的首要任务是充分认识“现在的自己”，明确“未来想要的自己”，找准自己的定位，在公司的平台上，依照公司对管理者的使命与要求，“舞”出属于自己的“精彩”。
·课堂调研：研发中基层管理者的管理现状调查
·当前中基层管理者的普遍现状：忙、盲、茫
·中基层管理者困境案例分享
·研发中基层管理的角色定位
·角色是什么？
·课堂讨论：企业中基层管理者的各种角色
·华为对管理者的角色定位
--担负起公司文化和价值观的传承
--洞察客户需求，捕捉商业机会，抓业务增长
--有清晰的主攻方向，抓主要矛盾
--带领团队实现组织目标
--全局立场，不断改进端到端的业务流程
--加强团队建设，帮助下属成长
·常见的管理者角色错位
·研发中基层管理者的特点
·运用技术手段解决管理问题
·“鸵鸟”心态对待人的问题
·在开放、妥协与灰度的把握
·靠技术权威实施管理
·害怕“管理失业”
·优秀管理者的DNA
·优秀管理者DNA的四环模型
·准确的角色定位
·出色的素质和能力
·因人因事因时而异的管理风格
·营造高效研发团队氛围的能力
·案例分享：华为干部选择标准示例
第二部分 中基层管理者的三个核心能力
讲师观点：管理者的素质和能力是实施管理活动（计划、组织、领导、控制）的基础，领导力、执行力和自我批判是管理者的三个核心能力，学习华为的“狼狈计划“，培养管理者的狼性领导力，并且通过掌握”猴子管理法“，提升管理者的执行能力。
·管理者的三个核心能力
·管理者的核心能力之一：领导力
·课堂讨论：你是如何理解“领导”的
·何为领导力？
·史玉柱为什么要“引狼入室，赶走兔子”？
·中基层管理者的“领导力”测评
·领导力的四个层次
·华为狼性领导力的修炼
--嗅觉敏锐
--团队至上
--同进同退
--原则第一
--自知之明
--尊重下属
·管理者的核心能力之二：执行力
·如何理解执行力？
·企业执行力低下的症状
·如何提升团队的执行力？
·如何提升管理者的执行能力？
--明确质量目标
--优选责任人
--分派任务，锁定责任
--授权和监督
--结果评价
--及时激励
·课堂练习：王经理的时间去哪儿了？
·管理者的核心能力之三：自我批判
·华为的自我批判
·管理者的自我管理
·管理者的自我学习
·课堂练习：自我反思
第三部分 中基层管理者的人力资源管理
讲师观点：管理者是本部门人力资源管理的“首席HR”，管理者需要掌握基本的人力资源管理技能。检验一个管理者的人力资源管理能力，就看这个团队的组织氛围如何，通过华为的Q20可以帮助管理者自检组织氛围并找出短板。
·人力资源管理的核心（价值创造、价值评价、价值分配）
·人力资源管理体系的四大支柱（4P）
·人力资源管理各模块的关系
·管理者是本团队的首席HR
·人力资源管理的好坏体现在组织氛围上
·组织氛围建设误区
·组织氛围评估工具Q20
·如何营造高效的组织氛围？
·四种典型的管理风格
·指挥型管理风格
·教练型管理风格
·支持型管理风格
·授权型管理风格
·案例研讨：对一个新任部门经理的360度调查
第四部分 中基层管理者的团队建设
讲师观点：乔布斯大约把四分之一的时间用于招募人才，做为各个职能部门的中基层管理者，要自觉地把自己定位为本部门的“首席HR”，倾注足够的心血构建本部门的才梯队。
·团队的力量及高绩效团队的特征
·团队建设的主要内容（选人、育人、用人、留人）
·研发三大核心人才（产品经理、项目经理、职能经理）
·研发核心人才缺失的主要原因
·引不进人才及其主要原因
·用不好人才及其主要原因
·培养不出人才及其主要原因
·留不住人才及其主要原因
·管理者如何选对人？
·常见的选人误区
·案例分享：华为社招集体面试技巧
·华为是如何选拔干部的？
·管理者如何培育人？
·新员工和新干部的导师制
·内部学习型组织构建
·后备干部培养过程
·管理者如何用好人？
·品德与作风是干部的资格底线
·排兵布阵、人岗匹配是管理者的基本功
·用人要疑，疑人也可用
·向团队明示你的用人机制
·管理者如何留住人？
·企业要留住什么样的人才？
·人才保留手段
·华为内部人才市场是如何运作的？
第五部分 研发团队的绩效管理
讲师观点：研发工作是知识创造性工作，其工作任务和目标难以量化，研发成果的市场表现有相当长时间的滞后性，因此研发绩效管理是企业绩效管理中的难点，对中基层管理者提出了极大的挑战。
·什么才是真正的绩效？
·绩效管理的目的
·绩效管理过程简介
·研发绩效管理的特点分析
·技术开发与产品开发在绩效管理上的区别
·常见的研发绩效管理误区
·把绩效考核当成绩效管理，绩效考核成了给HR交差的任务
·实施完全量化的指标考核，考核表成了工作内容的罗列
·把过程指标当成绩效目标，为了指标，忘了目标
·绩效管理只有自上而下的任务安排，没有自下而上的承诺
·绩效评价过程成了主管与员工之间的博弈
·过于强调绩效结果的区分，实施全员大排序
·绩效管理没有过程的辅导，只有“秋后算账”
·绩效工资对研发人员的负向激励明显
·研发最佳绩效管理方式：KPI+PBC
·组织绩效KPI设计
·产品战略定位对KPI设计的影响
·华为绩效管理与员工激励案例分享
第六部分 中基层管理者的成长之路
讲师观点：中基层管理者的职业发展规划要与公司业务发展需要相匹配，企业也需要为管理者设计好任职通道并提供必要的学习成长环境。
·技术型管理者的选拔
·华为研发管理者任职通道设计
·华为研发管理者成长路径设计
·研发管理者的能力模型
·中基层管理者的培训与培养方案设计
·中基层管理者的自我修炼
·管理者修炼的三重境界
讲师介绍：樊辉
·研发管理资深顾问
·原华为产品经理、研发总监
·产品与技术开发管理专家
·产品与技术战略规划专家
·研发创新管理专家
·研发项目管理专家
·研发人力资源管理专家
专业背景
樊辉老师，产品与研发管理领域的资深咨询顾问和培训讲师。十五年以上产品研发管理经验，其中包括十年以上华为工作经验，曾任华为业务与软件产品线的项目经理、开发代表和华为互联网业务部的研发总监、产品经理等职务。在产品战略规划、客户需求洞察、产品研发管理、研发人才培养等方面积累了丰富的实战经验，所负责的产品多年稳定全球市场份额NO.1，所带领的团队多次荣获华为公司级金牌团队、优秀PDT、优秀LMT等荣誉。
樊辉老师在产品开发与研发管理的咨询和培训过程中，主持了多家企业的产品与技术战略规划、产品与技术开发体系、研发管理体系、研发人力资源管理体系的咨询、培训和实施辅导。樊辉老师的咨询和培训方案均以解决客户痛点问题为切入点，深厚的理论基础结合丰富的实战经验，开发出大量简单实用的定制化流程、工具和方法，追求局部突破与全面优化的平衡、市场拉动与技术驱动的平衡、人才培养与业务发展的平衡，樊辉老师的咨询效果和培训风格深受客户好评。
擅长领域
产品战略规划、用户（客户）需求开发与管理、精益产品创新与开发、产品与技术开发体系的构建、研发项目管理、研发绩效管理、研发三大核心人才（产品经理、项目经理、开发经理）的培养、互联网时代研发领导力的转型与提升等。
核心课程
研发核心人才培养系列：《向华为学习：优秀中基层管理者孵化营》、《向华为学习：优秀研发项目经理速成营》、《向华为学习：成功的产品经理特训营》
卓越研发管理系列：《向华为学习：构建卓越产品研发体系》、《基于BLM的产品战略与规划沙盘实训》、《向华为学习：敏捷产品开发转型与提升》、《产品开发与订单交付项目管理》、《基于战略的研发绩效管理》、《如何打造高绩效研发团队》、《互联网时代研发领导力的转型与提升》
【报名咨询】
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