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一线管理者系列培训课程

(本课程大纲可根据企业实际需求进行调整。如有相关企业内训需求,请致电010-62278113咨询具体事宜!)

我们的班组长基本上是做出来的,技能娴熟,吃苦耐劳,一个人做事绝对没问题,可是要他带领一群人做事就有点力不从心了……”技术专才走上管理岗位存在转型问题,技能能手上任班组长也同样要进行角色转换。
班组之于企业,如同肌体上的细胞,既是最细小、最微观的组织,也是最基本、最重要的元。她不仅影响企业整体色素质,还决定着企业未来的生命。海尔总裁张瑞敏人为,企业不是看外表大门大,关键是看她的细胞有没有活力。任何有作为、有远见的企业家,无不把加强班组建设、夯实基础管理作为打造百年企业、创建和谐组织的关键环节与最终落脚点。班组组织建设、一线人才培养、班组绩效考核、班组技能管理、直接者薪酬设计、部门风气培养——班组建设是企业基础管理的重要内容,从长计议,将直接影响企业的基础竞争力。

培训讲师张爱民
培训目的:
    1、提高班组长在团队、质量、成本设备、目标、安全、生产等七个方面实战性,加强用理论指导实践的能力;
    2、正确认识自身角色,全面履行管理职责
    3、 全面掌握日常管理的内容和要点
    4、学习基础工作方法,加强自我培养
    5、掌握有效沟通的要点,高效率地召开早会
    6、学会换位思考、善解人意,提高处理班组人际关系的能力
    7、加强部下培养,巩固团队建设
    8、建立目标管理意识,在日常改善中提升团队业绩
    9、强化自我培养意识,逐步实现由经验技能型向管理型转变
互动形式:案例研讨、角色扮演、专题讨论、针对性课堂咨询

培训对象:现任班组长及后备人员、车间主任、相关主管

系列课程内容与时间:

一、班组长基础知识和管理技能――2天
(一)、班组长地位、作用和“五力”(角色力、执行力、责任力、方法力、忠诚力。)
(二)、班组长的职责定位 
1、岗位职责与任职资格;
2、班组长的能力模型;
3、班组长职业发展。
(三)、班组一日管理
1、班组长一日管理全貌;
2、现场巡查与问题发现;
3、工作与分工与配合。
(四)、高效率早会 
1、班前会的目的和意义;
2、召开高效率的班前会。
(五)、班组人员管理
1、定岗定员;
2、人员把握;
3、补员管理与员工轮岗;
4、班组带兵:权力和影响力;班组长个性和员工个性;员工发展的阶段性;警惕“隐形”员工——企业的无形杀手;
★班组的工作艺术案例:
1、“做买卖”知共赢;
2、“弹钢琴”知统筹;
3、活用“班组文化”;
4、“问题”的发现与解决;
5、执行制度中的“刚”与“柔”
(六)、班组业绩管理 
1、班组目标管理;
2、班组业绩改善;
3、班组业绩管理;
4、合理化建议活动。
(七)、有效沟通之道  
1、对自己沟通能力的三个测试;
2、沟通概述;沟通的基本技能;
3、倾听的技巧;
4、沟通中的语言技巧;
5、善用肢体语言;
6、组织内部沟通;
7、成熟沟通的十大法则。
8、有效的班组沟通 
(1)沟通对班组管理的意义、作用;
(2)沟通与班组业绩;
(3)班组沟通的目的;
(4)沟通的三大环节;
(5)沟通三要素;
(6)沟通的手段;
(7)班组沟通要点;
(8)跨级别沟通;
(9)跨部门沟通;
★学会交流沟通实务案例:
1、学会交流沟通;学会如此讲话;
2、学会和上级相处;
3、学会和各种员工沟通;
4、同级之间扯皮的根在哪。
(八)、班组人际关系 
1、人际沟通的四大黄金原则;新时期的人际环境;
2、“三五”心态赢得很好人际关系;
3、敌人万岁;
4、生气有理;
5、接受多重命令的处理技巧;
6、人际交往中的心理效应;
(九)、部下教导与培训 
1、管理者的产品
2、育人之心;
3、部下培养的四种途径;
4、业务教导的四种步骤;
5、纠正不良行为的四个步骤;
6、巩固业绩的四个步骤;
7、业绩面谈的要点;
8、部下教导的时机与方式;
9、班组培训。
★工作布置与督导案例:
1、学会合理布置任务;
2、任务布置后的指导很重要;
3、教你几种督导模式;
4、不要将“督导”变成“代办”。
★班组长岗位培训案例:
如何培训新员工;
如何培训在职员工。
(十)、班组团队建设与风气培养 
1、构建团队精神;
2、创业绩、带队伍、播文化;
3、加强团队沟通;
4、化解团队冲突;
5、巧用非正式组织。
★营造无敌团队案例:
1、体味团队;
2、你是一名优秀的团队领导吗;
3、建立起你和班组成员间的信任;
4、如何与团队中的这些人相处;
5、带领你的团队面对变革。
(十一)、有效激励 
1、激励机制;
2、激励的原则;
3、激励理论;
4、有效激励方式;
5、针对不同类型的员工的激励;
6、领导人要先建立一套正确的激励理念;
★学会活用员工激励案例:
1、表扬人的技巧;
2、批评人的技巧;
3、发奖金的学问;
4、“激励菜单”由你点。

二、一线管理者现场管理――2至3天
(一)、基本质量管理   
1、质量管理基础;
2、质量方面的信息收集和有效利用;
3、卓越的现场质量管理方案;
4、现场现物的有效实践;
5、质量预防系统的建立和实施;
6、稳定高质量的流程管理。
7、常用工具:分层法;调查表;排列图;因果图;直方图;散布图;控制图;因果矩阵;FEMA表;流程图。
8、8D、QC、TQM、六西格玛质量管理精髓介绍。
(二)、标准化作业
★标准化概念、制定标准作业方法研究。
1、以点带面—基层现场管理要点;
2、PDCA与SDCA关联;
3、发掘问题—把问题看作成一座冰山:应用5WhyIH工具;
4、现场之机、料、法管理;
5、看板管理与拉动式生产;
6、颜色管理和目视管理;
7、方法研究之程序分析;
8、方法研究之动作分析;
9、动作经济原则与流程经济原则
(三)、物料管理
1、企业物料管理的职能;
2、企业物料管理的精髓;
3、常备性物料的需求计划;
4、专用性物料需求计划;
5、BOM 表的分析与运用;
(四)、设备管理和TPM
1、架构;
2、提倡新TPM的理由;
3、减少设备劣化,延长设备寿命;
4、设备的六大损失;
5、TPM的定义及发展原因 ;
6、新TPM全面生产保养的特征;
7、设备综合使用效率的计算;
8、TPM、5S与QCC/QIT的连结实施法;
9、设备总检点的意义、实施方法;
10、保修制度的基本工作内涵;
11、新TPM下的设备分级保修制度;
12、自主养护的七大步骤。
(五)、一线成本管理
1、成本的概念;
2、目标成本管理理念;
3、标准成本制度;
4、现场成本控制的内容;
5、班组长在作业区降低成本中应做的工作;
6、质量成本;
7、班组精益化管理、消除七大浪费。
(六)、生产一线安全管理
1、为什么要进行新员工安全教育;
2、安全生产基础概念:事故等级金字塔;安全管理;始终坚持以安全责任为重;为什么会发生事故?安全的标准化;安全管理操作流程;现场管理者的责任。
3、员工安全生产职责的主要内容;
4、正确使用和佩戴劳动防护用品;
5、安全色、安全线和安全标志。
★班组安全管理案例
(七)、持续改善
1、何谓改善(KAIZEN)?
2、改善意识六条;
3、何谓问题?
4、改善的八条基本精神;
5、改善八忌;
6、维持与改善;
7、改善的正确理解;
8、改善三水准;
9、改善四要素;
10、改善的基本思路;
11、改善中的PDCA;
12、持续改进组织结构;
13、持续改进的执行;
14、持续改进程序的4个基石;
15、每季度持续改进循环的10个步骤。
(八)、现场5S管理
1、5S 基本概念;
2、5S的八大作用;
3、推行5S的目的;
4、5S 与各管理系统的关系;
5、开展“5S”活动程序;
6、5S 执行技巧;
7、5S推行工具:红牌作战、标志牌作战、定点摄影、寻宝活动、3U-MEMO法、定置管理;
8、5S改善提案活动;
9、5S检查表的应用;
10、5S评比与考核;
11、5S标准化的建立;
12、5S管理体系。
(九)、目视化管理
★目视管理的定义、目视管理的目的;
1、目视管理的出发点;
2、从事后管理向事前管理转变;
3、目视管理的十大目的;
4、目视管理的四大要素;
5、目视管理的实质;
6、利用目视管理使标准一目了然;
7、利用目视管理使操作简单方便;
8、利用目视管理减少出错机会;
9、利用目视管理展示过程变化;
10、利用目视管理促进业绩竞争和激励;
11、目视管理在九大管理领域的运用要点;
12、实施目视管理的典范做法;
13、企业各级看板管理;
14、目视管理的水准;
15、目视化展示与目视化控制;
16、目视管理检查表的使用。

三、生产问题的分析与解决――2天
(一)、目标管理与持续改善(一个企业就是一个目标管理体系):
1、现代企业干部的经营观念与资源观念;
2、目标管理与PDCA/DMAIC循环;
3、目标管理的实质是持续改善;
4、目标管理的三步循环法;
5、目标设定的C-SMART原则;
6、目标设定的四大方法;
7、过程管理中常见的两类课题;
8、正确面对问题的五种基本心态;
9、分析和解决问题的四个维度;
10、职业化:软性创业的必由之路。
(二)、问题意识和问题眼光(发现问题是解决问题的第一步):
1、七大正确的问题意识;
2、培养职业化的问题眼光;
3、宏观问题和微观问题;
4、利用五官直觉发现问题;
5、利用比对测量发现问题;
6、利用专业眼光发现问题;
7、利用推移管理发现问题;
8、利用行业规律发现问题;
9、利用专业知识发现问题。
(三)、问题解决8D法(建立与目标对比的体制,实现动态管理):
1、步骤一:组建内部团队;
2、步骤二:描述问题并设定目标;
3、步骤三:不良处置;
4、步骤四:原因分析;
5、步骤五:纠正措施;
6、步骤六:效果验证;
7、步骤七:预防措施;
8、步骤八:总结激励。
(四)、资源运用与阻力突破(软性技巧是业绩提升的必备能力):
1、部门业绩三角形;
2、跨部门工作的三种必备的权威;
3、高效率工作的七个杠杆;
4、两种高效率工作模型;
5、过程设计;
6、过程表演;
7、过程报告会。

四、TWI――一线督导者培训――2天
(一)、TWI概论
1、什么是 TWI
2、制造业领袖对TWI的评价
3、TWI产生的背景与发展
4、TWI培训的重要性与内容
5、TWI的四大特征
(二)、认识督导
(三)、工作知识和职责
(二)工作改善
1、改善基础知识
2、问题
3、工作改善的四个阶段
第一阶段――工作分解
第二阶段--就每一个细目作核验
第三阶段――展开新方法
第四阶段--实施新方法
4、改善方法研究
5、解决问题的工具与方法简介
(三)工作关系
1、认识企业中工作关系
2、了解你自己
3、了解你的上级
4、了解你的员工
5、改善人际关系的基本要诀
6、工作关系问题的处理(四阶段法)
第一阶段――确定目的
第二阶段――工作关系处理的“四个阶段”
第三阶段――检讨目的是否达成
第四阶段――从工作关系来看督导要诀
(四)工作教导
1、教导概述
(1)什么是教导
(2)教导的重要性
(3)教导的益处
(4)作为“优秀教导员”的条件
2、工作的教导方法
(1)教导准备四阶段
第一阶段――制作训练预定表
第二阶段――制作工作分解表
第三阶段――准备需要的东西
第四阶段――整理工作场所
(2)工作教导四个阶段
第一阶段――学习准备
第二阶段――传授工作
第三阶段――试做
第四阶段――考核成绩
(3)、三种特殊的教导方法
(4)、不同类型下属的教导方法
(5)、教导方法的反省

五、精细化管理――2至3天
(一)、精细化管理基本概念:
1、精细化管理的意义、目的和作用;
2、精细化管理的推行和组织保证;
3、在目前形势下,精细化管理的迫切性。
(二)、泰勒与戴明--精细化管理的鼻祖
1、去掉所有错误的、缓慢的、无用的动作;
2、不能只对员工喊口号、下指标来提高质量。
(三)、精细化的根本精神--杜绝浪费
1、为了降低浪费,消除一切浪费情形;
2、排队任何材料,人力、时间、能量、空间、程序、搬运的浪费;
3、排除生产现场的各种不正常与不必要的工作。
(四)、推崇目视化管理--使一切一目了然:
1、让问题无处隐藏;
2、使流程、设备、存货、信息等能够被快速检视。
(五)、培养员工成为多技能--任何场合能生产合格产品
1、充分利用“活人和活空间”;
2、使生产柔性化, 不浪费任何资源。
(六)、现地现物精神--管理人员有一手的细节:
1、亲临现场察看以彻底了解情况;
2、追溯源头,亲自观察,然后验证。
(七)、标准作业彻底化--使一切工作的执行细节化:
1、用最少的劳动力进行生产;
2、使充分授权变为可能;
3、领导的标准化作业。
(八)、建立无间断的操作流程--使问题经细节浮现:
1、暂停流程,以建立品质第一的思想;
2、内建品质是原则,不是技术。
(九)、强调及时生产--生产安排的节省细节
1、在需要的时间按需要的量生产所需的产品;
2、使库存最小化。
(十)、沙盘练习:
1、水杯试验--如何用最小的资源生产最多的产品;
2、小组竞赛和经验总结。
(十一)、使组织准备好发展优秀员工--长期发展易漏细节:
1、基业常青的基础是文化,文化的基础是人;
2、教练式的训练,NBA的启示;
3、被忽略的一线员工的能力;
4、创造力的浪费--第八种类浪费。
(十二)、精细化财务管理的核心重点--赢利的细节
1、记帐核算型向经营管理型转变;
2、事后静态核算向全过程、全方位的动态控制转变;
3、支配型向服务型转变;
4、案例研究:从反光镜的图像决定开车的方向。
(十三)、数据和事实驱动的问题解决方法--大胆假设,细心求证:
1、数据驱动文化的养成;
2、数据中涵盖了一切细节;
3、魔鬼在细节中,魔鬼也在数据中;
4、案例研究:问5次为什么,你能找到一切细节。
(十四)、精细化管理的八大方法--手段简介:
1、细化--大功成于精细;
2、量化--没有量化就没有细化;
3、流程化--高效来自流程改造;
4、标准化--有标准化才能执行到位;
5、协同化--衔接配合,是提高系统效能的前提;
6、经济化--节约成本要利润、财务与成本;
7、实证化--精细化管理, 要务实求真、数据化、信息技术、市场分析;
8、精益化--优势源于求精。
(十五)、小组练习:如何建立精细化管理的机制:
1、如何利用SWOT分析探讨可能存在的优势、劣势、机会和威胁;
2、讨论如何加强优势,克服劣势,利用机会和对付威胁;
3、创建一个细节的管理范例。
(十六)、精细化管理的再认识--精细化的要素:
1、精细化的操作:企业活动中的每个行为都正规化、规范化和标准化;
2、精细化的控制:企业业务的运作要有一流程,要有计划、审核、执行和回顾的过程;
3、精细化的核算:通过核算去发现经营管理中的漏洞;
4、精细化的分析:将经营中的问题从多个角度去展现和从多个层次去跟踪;
5、精细化的规划:制定的中远期目标,这个目标包括了企业的服务规模、业态、文化、管理模式和利润、权益等。
(十七)、精细化管理的导入:
1、两个任务:执行力、配合;
2、三大原则:实效、简单、可操作;
3、五项注意:权力集中、责任个化化、连坐、干部决定性、以事为本。
(十八)、精细化管理的配套措施:
1、让人不能粗放--精细化的方法、制度;
2、让人不想粗放--薪酬绩效;
3、让人不敢粗放--重罚;
4、让人觉得不该粗放--精神教育、文化氛围。
 (十九)、精细化案例介绍和总结问答:
案例1:成本节约的精细化操作方法; 案例
2:通过对流程的分析,提高效率和少人化。
总结和答疑。

六、QC实务――2天
(一)、QCC概论:
1、QC小组活动的基本思想;
2、QC小组活动的历史、概况;
3、QC小组活动的目的和意义;
4、QC小组的类型;
5、改进型与创新型小组的区别;
6、管理型与现场型小组的区别;
7、QCC与ISO、6σ、零缺陷区别与联系;
8、QCC在中国的发展。
(二)、QCC活动推进:
1、构建有效的QCC推进组织;
2、合理组建QC小组;
3、课题选择与企业经营目标的结合;
4、QC小组长培训;
5、QCC的整体推进流程;
6、QC课题的全面过程管理;
7、QCC成果发表大会的策划和组织;
8、QCC成果评审的方法和要点;
9、QCC成果的固化和最大化;
10、QCC经验的总结和推广;
11、QCC活动的外部交流;
12、省优和国优评比的组织和实施;
13、QCC推进的常见阻力及对策。
(三)、QCC课题改善方法:
1、小组成员选择;
2、组长选定与注册;
3、课题选定;
4、现状把握;
5、目标确定与论证;
6、系统原因分析;
7、要因确定;
8、对策制定与实施;
9、效果检查;
10、有效对策标准化;
11、预防措施;
12、成果总结;
13、QCC成果报告的准备、编写和发表准备;
14、QCC成果发表要点;
15、QCC课题改善各阶段常见问题及对策。
(四)、QC七工具:
1、分层法;2、调查表;3、排列图;4、因果图;5、直方图;6、散布图;7、控制图。
(五)、新QC七工具:1、亲和图;2、相关图;3、系统图;4、矩阵图;5、箭条图;6、PDPC表;7、矩阵数据解析法。
(六)、基础改善手法:
1、现场改善防呆法;2、标准化作业;3、定置定位;4、现场目视管理。

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内训服务流程——
1) 企业根据面临的问题,提出具体培训需求。
2) 根据贵单位的培训需求,确定内训讲师,设计初步培训方案。
3) 通过电话访谈与客户人力资源部门和参训学员代表或上级主管进行沟通,进一步了解企业面临的问题和培训需求。
4) 在上述沟通和调研基础上,根据实际沟通结果修订培训方案。
5) 客户确认度身定制的培训方案。
6) 签订具体内训服务合同。
7) 制订培训教材,配合客户进行培训的现场安排。
8) 课程实施,通过理论讲授、案例分析、互动交流、小组探讨、情景模拟等形式开展针对性的内训服务工作。
9) 课程结束后对培训效果进行评析,并进行相关跟踪服务。
咨询电话:010-62278113  13718601312;联系人:李先生  QQ号码:11075627。
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·按培训时间:
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