咨询讲师：冯涛（>>点击查看讲师详细介绍）
管理咨询可以分成以下五部分内容：
第一部分，管理诊断分析（约2周）
第二部分，组织架构设计（约2周）
第三部分，薪酬管理体系的设计（约3周）
第四部分，绩效管理体系的设计（约3周）
以上时间有所交叉，总时间约为3个月
第五部分，推动实施（12月）
各部分介绍：
第一部分，通过资料分析、深度访谈、研讨、问卷调研等方式对公司管理状况进行诊断
项目内容：
内外部资料收集与高层沟通
项目规划与动员
访谈提纲与调研问卷设计
访谈与问卷调研
访谈记录整理
战略调研
各业务管理状况
方法：
项目启动会
观察法
深度访谈
标杆研究
问卷调查
座谈会
头脑风暴会
案面工作
诊断分析
《公司管理诊断报告》
提交成果
1. 项目准备
• 制订项目工作计划(滚动调整)
• 确定访谈计划(日程与对象)
• 访谈准备：预研、问题清单
• 准备客户方资料需求清单
3. 进行管理问题分析
• 整理客户需求，确定工作范围和重点
• 发现并确认关键问题，深入分析
• 目前现状和最佳实践以及需求之间的差距
• 确定改进机会并突出重点
访谈纪要
相关资料
4. 研讨会
• 培训
• 下一阶段项目准备
2. 访谈、收集资料
• 访谈公司中高层管理人员
• 访谈公司部分员工
• 收集公司管理数据及其他相关资料
• 整理访谈纪要，绘制现状流程图
本阶段主要分项目准备、搜集资料、管理问题分析和研讨会四个步骤，这是项目展开和成功的基础
冯涛老师在此阶段将全方位地审视公司的管理环境和状况
第二部分，冯涛老师项目组将对公司现有组织结构进行
分析，明确部门职责和岗位职责
项目内容 方法
组织环境分析
组织结构方案设计
部门职能设计
部门岗位分析
部门岗位设置
岗位说明书编制
深度访谈
标杆研究
岗位说明书问卷填写
联合项目小组专题研讨会
头脑风暴会
案面工作
内部培训
…………更多详细介绍欢迎来电咨询！
部分咨询项目：
相关案例一:鸿远电子
一、项目概述
鸿远电子是一家专为航天航空等高科技企业生产原器件的一家军工企业，公司的核心理念是服务社会，报效祖国。2018年5月我们项目组进驻。
二、问题分析
公司一直采取宽松的管理风格，并且没有科学的薪酬绩效体系，基本上属于粗放式管理，员工的文化素质较差，并且积极性低。公司股东一直致力于在资本市场上市，但由于基本的制度建设欠缺，所以一直没有成功。
三、解决思路
重新梳理公司的股权结构，采取了高管和核心骨干个人持股的方式，好处是每个人的股份清晰明确，个人可以根据自己的需求随时减持。
根据市场情况重新设计薪酬和绩效激励体系，每个人都有自己的绩效考核指标，年底根据绩效考核成绩计算奖金，根据绩效成绩决定明年是否晋升。
四、项目结果
2019年5月，公司成功上市，3个月时间比发行价上涨170%（截止2019年8月18日）。项目实施当年，公司的净利润上涨79%，第二年一季度净利润继续同比增长64%。公司所有高管的身价倍增，创造5位亿万富豪，千万富豪100多位，许多基层员工身价数百万。
相关案例二：海门农商行
一、项目概述：
我们的客户是中国百强县排名靠前的县级信用联社，具有一级法人资格。该联社领导意识到联社原来的运作方式已不能适应激烈的市场竞争环境 ，表现在内部管理不规范，责权利不清晰，考评、薪酬、用人机制不顺等问题，员工积极性较差，该银行需要对管理观念、管理规范和管理职能等做很大调整和提升。
二、解决思路
我们认为该银行最大的问题是原有体制的问题，原有体制属于典型的大锅饭性质，大家干好干坏一个样，经过详细的分析，我们为客户制订了新的管理体制，包括重新设计了组织架构，设计新的薪酬体系和绩效管理体系，大大提升了员工的工作积极性以及提高了员工的工作效率。
三、项目成果
该联社在2009年末存款余额为70亿元，我们通过流程优化理顺了员工的作业思路，通过薪酬绩效设计提高了大家的工作积极性，并通过若干培训使员工的能力有了很大程度的提升，直接的成绩是在2010年1月7日仅仅用4个工作日（1月1日-3日放假），该联社的存款余额就突破了110亿元，成为该地区首个存款过百亿的县级农信社。2017年存款余额突破350亿元。
相关案例三:中国航信西南凯亚
一、项目概述
西南凯亚也是央企中航信下属的控股子公司，是深圳凯亚总经理推荐的公司，公司性质属于全垄断的国有企业。由于前任领导的不作为，公司的效益较差，员工5年没有涨工资，员工怨气较大，离职率较高，公司效益大幅度下滑，工资总额下降30%左右。
2016年，公司新任总经理上任。新任总经理年轻，敢为，想出业绩，于是邀请我去给公司做人力资源方面的改革。该项目最大的困难有两个：一是工资总额下滑较大，二是一名副总经理的反对。
二、问题分析
为了给老员工涨工资，公司给这些员工晋升了主管和经理岗位，最后机构臃肿，所以不仅仅是薪酬绩效的问题。
在初步诊断的基础上，赛思东方认为该公司的改革要想成功，至少要做到以下三点：
1、承认以前的错误，获得员工支持。
2、打破小团队，让大家以公司大团队为根本。
3、建立制度，让员工看到希望，用时间换空间。
三、解决思路
首先重新设计公司的组织架构，设置各公司的岗位。
按照新的岗位要求，取消现有的所有副经理和主管职务。
在新的职级体系基础上，重新设计了公司的薪酬体系，针对公司特点，设计了宽带薪酬，保证绝大多数员工能纳入新的薪酬体系，以及能满足将来新招聘员工的需要。把一部分工资特低的员工晋升了加薪，而把一部分工资较高的员工降低了工资，最多的两个员工月薪降低4800元。
运用战略地图分解公司的战略目标，用平衡计分卡设计公司每个岗位的指标体系；并辅导相应人员进行一次绩效指标提取以及绩效面谈和合同签署，做到每个考核人能完全掌握绩效管理的核心。
在项目过程中，做了两次回访，解决他们公司在操作中的问题。
四、项目结果
最后的方案过职代会时，获得了98%的通过率。
截止2018年，公司的收入、员工规模都扩大了3倍，利润增长了2倍。
相关案例四:中国航信深圳凯亚
一、项目概述
我们的客户是央企中航信下属的子公司，公司性质属于全垄断的国有企业，效益非常高，员工收益也比较可观，多年的大锅饭制度导致了公司员工之间的工资差异不大，核心员工工资的竞争力在逐渐下降，而基础员工的工资水平又比较高，大家普遍认为不合理。
该项目最大的困难是工资总额的限制，因为公司的工资总额受集团控制，不能变化（集团的工资总额受国资委控制），所以，如果要调整现有的工资体系，必然导致大家利益的重新分配，换言之就是肯定会有一部分人受益，而有一部分人受损。
二、问题分析
在初步诊断的基础上，赛思东方认为该公司的主要问题是薪酬和绩效问题，在薪酬上体现的是传统意义上的大锅饭现象，无法留住高端人才，在绩效上体现的就是形式主义，大家没有搞清楚绩效的核心目的，只是为了扣钱而扣钱，没有体现绩效的目标导向。
三、解决思路
我们根据客户的实际情况，首先对客户的组织架构进行了简单的调整（公司的组织架构没有明显的问题，只是进行了微调），然后分别制定了各部门的部门职责和岗位职责，在此基础上对关键岗位进行了岗位评估，建立了新的职级体系。
在新的职级体系基础上，重新设计了公司的薪酬体系，针对公司特点，设计了宽带薪酬，保证绝大多数员工能纳入新的薪酬体系，以及能满足将来新招聘员工的需要。
运用战略地图分解公司的战略目标，用平衡计分卡设计公司每个岗位的指标体系；并辅导相应人员进行一次绩效指标提取以及绩效面谈和合同签署，做到每个考核人能完全掌握绩效管理的核心。
在项目过程中，我们与客户不同层面的员工不断保持良好的沟通以及进行多层次的培训，保证我们的方法思路能传达到每一个员工，做到咨询结果能真正运用起来。
四、项目结果
项目非常成功，新方案在全体职工大会上一致通过，截止2017年，一共为中国航信8家子公司做过10次咨询项目。
相关案例五:上海地产集团子公司——中华企业
一、项目概述
中华企业是上海解放后第一家专业从事房地产开发经营的企业，是上海地产集团和华润置地的控股上市子公司。2018年销售收入192亿。由于传统国企的激励机制缺乏，所以员工的积极性较差，加上员工的身份来自于四家单位，所以经营效益一般，2018年净利润26亿，之前几年的利润一直没有超过10亿元，甚至亏损。
二、问题分析
公司是大多数央企国企的典型，我们发现公司的主要问题存在于以下几个方面：
1、没有激励作用，也没有约束效果。
2、员工激励类似于大锅饭，大家没有积极性。
3、该高的不高该低的不低。
4、有本事的不愿来，没本事的不想走。
5、平时的工资占比明显较少，年底一次性工资较高。
6、高层工资稍微低于市场水平，中层工资大幅度低于市场水平，而基层工资高于市场水平（这是许多国企央企的通病）。
三、解决思路
首先摸清市场的薪酬状况，用中华企业的薪酬与市场对标，发现中华企业的薪酬明显偏低。
根据市场情况确定薪酬定位，定位与70分位左右，确定工资总额。
根据岗位差异，结合市场状况重新确定岗位的工资总额。
根据岗位的差异情况，调整平时和年终，固定和浮动的比例。
调整晋升机制，规定每年考核成绩优秀的前20%员工涨两级工资（5%-10%），成绩良好的30%员工涨一级工资，40%的员工不升也不降，最后10%的员工降工资。这样，在没有增加人工成本（每年工资总额需增加3%）的情况下，做到了让好员工涨工资，差员工降工资的结果。
根据考核成绩发放奖金，奖金池与往年一样，但是分配方式不一样，成绩好的拿的多，成绩差的拿的少。
四、项目结果
正在实施中，还没有结束。
相关案例六:山东泰瑞汽车机械电器有限公司
一、项目概述
山东泰瑞汽车机械电器有限公司是一家大型股份制企业，成立于2003年8月。公司总占地面积400余亩，其中建筑面积21万平方米，注册资金13000万，拥有固定资产4.8亿元。现有职工1000余人。主营产品是汽车车身、车门、车灯、仪表以及内饰，主要客户是福田汽车。
2011年，公司发现尽管收入每年都在快速增长，但是内部的人力资源管理却处于原始的阶段，没有任何体系。
二、问题分析
公司是大多数企业的典型，即主要发展业务，但忽略了内功（内部管理）的修炼，所以只要按照正常的体系设计即可。
经过全面的薪酬诊断，我们发现公司的主要问题存在于以下几个方面
1、没有标准的岗位说明书。
2、员工激励类似于大锅饭，大家没有积极性。
3、年底奖金基本固定，每人一月奖金。
4、每年工资普调，每人的增幅不大，员工积极性低。
5、绩效管理形同虚设，每月的绩效工资没有任何差异。
三、解决思路
首先重新设计公司的组织架构，设置各公司的岗位。
撰写标准岗位说明书，根据岗位说明书设计新的薪酬体系和绩效管理体系。
调整晋升机制，规定每年考核成绩优秀的前20%员工涨两级工资（10%），成绩良好的30%员工涨一级工资，40%的员工不升也不降，最后10%的员工降工资。这样，在没有增加人工成本（每年工资总额需增加3%）的情况下，做到了让好员工涨工资，差员工降工资的结果。
根据考核成绩发放奖金，奖金池与往年一样，但是分配方式不一样，成绩好的拿的多，成绩差的拿的少。
为了配套新的薪酬体系，建立新的考核体系，为了让考核落到实处，教会公司的人力资源经理怎么指导大家制定考核指标，并亲自带着人力资源部门的员工、各高层领导、中层主管一起为下属制定考核指标，建立绩效合同，并辅导他们如何给下属做绩效辅导、绩效评价。
四、项目结果
获得董事长和总经理的高度认可并完全落地。
相关案例七:浙江晶通塑胶有限公司
一、项目概述
浙江晶通塑胶有限公司是一家生产塑胶地板的民营企业，生产的塑胶地板主要出口欧美发达国家，效益特好。
2017年，由于行业的发展速度较快，利润较高，浙江许多企业开始进入塑胶地板行业。由于晶通是行业排名靠前的企业，所以经常有企业高薪挖该公司的员工，导致公司中高层员工的离职率较高。
为了扩大经营，公司建设了新的厂房，为了快速的扩充队伍，公司也采取了高薪挖人的策略，于是造成了新老员工的薪酬错位。
二、问题分析
1、同样能力的新员工比老员工的工资高，造成了新老员工错位。
2、老员工被挖的较多，离职率高。
3、没有薪酬绩效体系。
4、业务增长较快，但主要是行业增长较快而不是员工的个人努力。
三、解决思路
首先重新设计公司的组织架构，设置各公司的岗位。
根据岗位说明书设计新的薪酬体系和绩效管理体系。
给员工做思想工作，让他们明白大公司和小公司的区别，稳定工作和不稳定工作的区别。
适当的增加老员工的薪酬，让核心老员工的工资接近新员工的工资。
为业务人员设计新的薪酬体系，原则是对扣掉自然增长率后的增长部分提成，自然增长率之内的业绩不提成。
四、项目结果
获得董事长和总经理的高度认可。
相关案例八：胜兴国际集团
一、项目概述：
我们的客户是河北廊坊的一家以房地产开发为主业的多元化公司集团，公司下设房地产公司、家具城、家具贸易、电子商务等多家子公司。随着公司业务的不断发展，公司在人力资源管理上的问题越来越突出，主要体现在
1、集团与子公司之间分工不清晰；
2、公司地处三四线城市（严格意义上说是农村），对高管以及中层的招聘比较困难；
3、子公司之间效益的差异非常大，公司的员工互相抱怨；
4、房地产行业的波动使各项业务的绩效指标制定比较困难。
二、解决思路
首先对集团的组织架构进行了重新设计，重新理顺了集团与子公司的权属关系，明确了职能部门与子公司之间的关系；然后对集团以及子公司的关键岗位进行综合岗位测评，建立统一于集团标准的职级体系，并在此体系下重新设计薪酬体系；用平衡计分卡为集团及各子公司的每个岗位设计绩效指标，建立集团主导的绩效管理体系。
三、项目结果
项目圆满完成，客户于2年后与我公司签署了第二个项目合同，也已经顺利完成。
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