培训对象：中国企业董事长、总经理、人力资源副总、人力资源部经理、人力资源工作者、其它中层干部
课程大纲：
第一部分 战略性人力资源管理综述
1. 中国企业管理的核心是什么？
2. 中国中国企业人力资源管理的重大挑战
3. 中国企业战略实施的几个常见人力资源管理现象
4. 中国企业人力资源系统建设存在的弊端总结
5. 建立战略为核心的人力资源管理系统
6. 中国企业战略人力资源管理体系架构
    人力资源战略规划
    战略导向的岗位分析与能力素质模型
    战略导向的员工绩效管理
    战略导向的员工薪酬管理
    战略导向的员工招聘管理
    战略导向的员工培训管理
    战略导向的员工职业生涯管理
第二部分 人力资源战略规划
1、 中国企业人力资源战略SWOT分析
2、 中国企业人力资源战略使命描述
3、 中国企业人力资源战略价值目标设定
人力资源效率与效益、成本目标设定
4、 中国企业人力资源客户价值主张界定
5、 中国企业人力资源内部运营的战略主题设定
6、 中国企业人力资源专业人员的学习成长
7、 中国企业人力资源平衡计分卡设计
8、 人力资源战略行动计划编制（详见第三部分）
9、 人力资源目标卡与计划编制
第三部分 战略导向的位分析与能力素质模型
人力资源三定与岗位分析、能力素质模型关系：
1． 1中国企业定岗（岗位设置）
1．11岗位设置与组织架构、流程优化之间的关系
1．12岗位分析四个技术操作步骤
第一步 如何收集岗位信息？
第二步 如何界定岗位职责？
第三步 如何设计任职资格？（能力素质模型与岗位说明书关系）
第四步 如何撰写《岗位说明书》？
1． 2中国企业定编（确定岗位人员编制）
中国企业岗位定编技术对比
1． 3中国企业定员（确认上岗位人员）
1．31头脑风暴：如何开展定员？
1．32定员与能力素质模型的关系
案例分析：“第十名现象”
1．4能力素质模型基本架构与“冰山理论”
互动：现实能力素质模型差异举例
1．5能力素质模型管理在中国企业人力资源管理中的位置
1．51能力素质模型与人力资源其它功能模块关系
1．52能力素质模型与传统任职资格管理的区别与联系
1．6能力素质模型建模操作步骤概述
1．7能力素质模型建模第一步——岗位序列划分，确定建模对象
 岗位序列划分对中国企业岗位管理的重要促进作用
 佐佳岗位序列划分的基本模型
 岗位序列层级（职层）划分技术
 建模对象选择原因与原则
1．8能力素质模型建模第二步 能力素质模型建模
 能力素质模型指标提炼方法
战略核心能力推导、企业文化提炼、参考最佳实践标准、BEI行为事件访谈
 能力素质模型编码技术（指标分层与分值规则）
1．9能力素质模型建模第三步 设计任职资格
 操作工具：能力素质模型转换矩阵
2．1能力素质模型建模第四步——运作体系设计
1. 什么是运作体系？
2. 人岗匹配度评估方法介绍——人才矩阵模型
3. 中国企业任职资格评估认证案例演示
 什么是绩效管理？
绩效管理在中国发展历程
绩效管理与绩效考核区别
平衡计分卡、目标管理、战略KPI考核、EVA等考核工具详解
 指标设计一般操作程序介绍
1．2公司、部门、部门内部岗位绩效指标设定
 公司、部门、部门内部岗位员工绩效指标来源介绍：
1、 上级指标分解；2、部门或岗位职责补充
 指标分解工具介绍：《价值树模型》；《指标分解矩阵》
 根据部门或岗位职责推导绩效指标工具：《流程五因素分析表》
 1．3绩效管理运作系统设计
 绩效管理运作流程设计
（绩效计划、绩效指导与反馈、绩效考核、回报操作细节）
 如何设计绩效管理制度设计
 绩效管理涉及表单展示
 咨询案例演示：中国XX企业绩效管理运作体系设计
另外在上述各层面指标推导设计中穿插以下内容的讲解：
 如何解决指标设计中缺乏实操作性的问题
 如何解决职能部门考核指标设计难的问题
 如何设计指标权重
 如何给指标合理地赋值，选择各种计分方法？
六个步骤完成薪酬设计
中国企业薪酬管理设计设计第一步—— 薪酬战略
1. 什么是薪酬战略
2. 薪酬战略确定涉及的内容：
两种基本薪酬模式的比较-以能力为基础与以职位为基础
中国企业薪酬管理设计七步法第二步：岗位评估
引例
1. 什么是岗位评估？
2. 岗位评估工具选择
    通用型评估工具介绍
    专用型评估工具介绍
    基于计算机操作平台的岗位评估工具——佐佳七因素分析法介绍
互动：现场岗位评估演示
中国企业薪酬管理设计七步法第三步——薪酬数据收集与深度分析
引例
1) 薪资数据收集技巧——深度分析前期准备
2) 福利调查工具——福利问卷（TO：人力资源部）
3) 薪资深度分析方法——薪资数据回归分析
4) 福利深度分析方法——对比分析法
中国企业薪酬管理设计七步法第四步——薪资架构设计
引例
1. 什么是薪资定位，薪资定位中的几个关键控制点
2. 不同薪资策略下薪资定位的方法
3. 中位值级差设计原则
4. 设计带宽与带宽重合度规则
5. 薪资结构设计-岗位工资、能力工资、绩效工资比例确定的原则
中国企业薪酬管理设计七步法第五步——福利设计
1. 对福利定义的再澄清
2. 不要忽略福利在人力资源战略目标实现中的意义
3. 基本福利设计
4. 外资企业常用的补充福利大观
5. 关于菜单式补充福利
案例演示：某企业咨询项目成果-福利规划表
中国企业薪酬管理设计七步法第六步——薪酬管理运作体系设计
引例
1. 薪酬管理运作体系设计的三大内容
2. 薪酬管理流程设计、制度设计、表单体系设计
现场答疑

培训讲师：秦杨勇
北京大学、清华大学、中国人民大学、浙江大学EMBA等课程班的客座教授
曾经受邀为国务院国资委、海口市国资委、上海国家会计学院、上海交大海外教育学院、中航大学、中国华电集团党校、潞安集团党校学员提供专业培训
佐佳管理咨询公司首席管理顾问
秦先生是我国企业管理咨询实践方向上领军人物之一，在业内享有较高的声誉，他也是目前中国推动公司战略执行变革成功项目数量最多咨询顾问之一。其个人专著《集团管控中国最佳实践》、《战略规划-平衡计分卡案例•方法•工具》、《管控流程与组织架构-平衡计分卡案例•方法•工具》、《战略绩效管理-平衡计分卡案例•方法•工具》、《集团人力资源管控》、《基于平衡计分卡的公司战略规划》、《平衡计分卡与战略管理》、《平衡计分卡与绩效管理》、《平衡计分卡与流程管理》、《平衡计分卡与能力素质模型》、等系列丛书由中国经济出版社、电子工业出版社、经济管理出版社出版。
他在十年多的管理咨询职业生涯中，服务客户包括：中石油集团总部、中石油大庆油田、一汽集团、徐工集团、中国华电集团、中国航空工业集团、中国兵器装备集团、中国储备粮管理总公司、飞乐股份、东风汽车、国家电网上海电力、中材科技股份、纽威阀门集团、青岛建设集团、山东先达化工集团、泸天化集团、贝尔-阿尔卡特、EFD（中国）集团、正泰集团、帅康集团、苏钢集团、浙江正德集团、中国人民保险公司（PICC）等企业。

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