【培训讲师】葛军（>>点击查看讲师详细介绍） 【课程收益】管理的本质是：如何让部属做对、做好事情，就必然会牵涉到一个关键问题-授权！有效授权是现代企业管理对企业经理人提出的必备要求。
通过本课程的学习使管理者清楚在授权前应做好怎样的授权准备，授权中应怎样交代工作任务及确定工作目标，授权后应怎样跟踪工作任务的完成，及如何根据工作结果奖罚，使学员能够熟练运用授权技巧来提升工作
绩效。
【课程特色】1.实战性--系统化的课程结构，实战的课程内容，讲述的是老师曾经做过的工作。
2.落地性--结合柯式四级评估，帮企业最大限度做到课程内容落地于员工工作中。
3.实操性--打破传统的培训模式，以咨询式培训为主导，有利于学员培训后转化。
4.参与性--以示范指导、模拟训练、案例分析为主要授课方式，提高学员的参与能力。
5.方案性--提供的是一个系统又完善的培训方案，而不是一个简单的培训课程。
6.效果性--培训效果即是培训前后变化，培训方案可将培训效果一目了然呈现出来。
【课程对象】企业内部高层、
中层及基层管理者
【课程时长】
2天，12小时
【课程安排】一、调研（了解层面评估）：
1.培训前，通过电话、邮件、问卷等形式（也可根据实际情况选择是否与授课老师直接
沟通），对企业概况及学员需求，做一个深入调研，以确保课程内容符合企业实际情况，更具针对性。
2.依据确定的授课内容，调研学员听课前对培训内容的认知程度（了解层面评估表），以确保老师了解学员状态，把控好课程的深度，并为后续效果评估做基础资料。
备注：调研部分根据合作机构及终端企业的需求而选择，另外需提前协商老师档期。
二、授课（以咨询的视角讲授）：
破冰：
1.为保证效果、增加授课的趣味性、互动性、参与性，采用
团队竞赛的培训方式。
2.进行团队分组，确定每组的队长、队名、口号。
3.宣布课程进行中的团队比赛规则。
第一章 了解授权
（一）授权的含义
（二）为什么要授权
（三）授权应遵循的原则
1.统一指挥
2.逐级授权
3.职权与职责对称
4.视能授权
5.信任下属
第二章 授权的工作步骤
（一）授权前
1.根据工作职责确定可授权内容
1)不可委派的工作
2)改善措施：
每日授权工作记录
每周授权工作表
2.选择授权对象。
1)授权工作要看所授工作与被授权人工作的相关性。
2)被授权人对所授工作的熟悉程度。
3)根据员工的工作能力和工作积极性。
4)根据员工的性格特点。
测试：认知自我特点测试
案例分析：海宇公司的新员工军训
（二）授权中
1.根据员工特点确定授权形式
1)员工工作情况及授权方式分类
a.对态度好能力好员工的授权形式
b.对态度好能力差员工的授权形式
c.对态度差能力好员工的授形式式
d.对态度差能力差员工的授权形式
测试：自我授权形式测试
2)不同授权方式的特点
a.命令式方式的特点
b.指导式方式的特点
c.扶持式方式的特点
d.委托式方式的特点
3)不同授权程度选择
a.让下属了解情况后，由
领导者做出最后的选择
b.让下属提出详细的行动方案,由领导者最后选择
c.让下属提出详细的行动计划,由领导者审批
d.让下属果断采取行动前及时报告领导者
e.让下属采取行动后,将行动的结果报告领导者
2.解释工作任务
1)Who－工作的责任者是谁？
2)Why-为什么要做这项工作？
3)What-工作是什么？
4)Where-工作的地点在哪里？
5)When-工作的时间期限？
6)How-完成工作所使用的方法和程序？
3.明确工作目标
1)制定目标的SMART原则
2)目标对话五步骤
4.将目标转化为详细的计划
1)行动措施
2)完成计划中可能存在的问题
3)领导应给予的工作支持
5.确定支持措施
1)为授权者提供资源支持
2)做一个让授权者信赖的资源供应者
改善措施：
A、解释授权工作任务分析表
授权工作支持表
（三）授权后
1、追踪工作进度
1)时间确定
2)检查内容确定
3)检查评价标准确定
2、支持授权者工作
1)做一个利益协调者
2)做下属的权力维护者
3、评价工作结果，提出改进措施。
1)目标完成情况评价
2)存在问题及改进
改善措施：授权工作任务实施情况反馈表
第三章 防止逆向授权
（一）倒立的“金字塔”
（二）让管理者免遭猴子的侵扰
1)训练猴子不要抬错脚。
2)一开始就不要让猴子的脚放在你的背上。
案例分析：乔的问题
场景模拟：总结下周的10件工作，并模拟确定可以授权的工作，并按照授权前、授权中及授权后如何全过程管理。
课程回顾与分享：学员的心得体会；学员的案例分享；老师的课程回顾与
现场答疑
三、问卷（反应层面评估）：
1.培训项目结束时，立即通过问卷调查的形式，来收集受训人员对于培训项目的效果和有用性的评估。包括对培训讲师、培训科目、设施、方法、收获、特别是培训内容的看法。这个评估可以作为改进培训内容、培训方式、教学进度等方面的建议或综合评估的参考。
2.依据授课内容，对学员听课后的感知情况，进行课程后评价并统计结果。将评价数据与培训前调研数据做比对，以此来确定学员在培训前、后，对知识掌握的提高程度。通过培训前后的数据对比，将培训效果的基本价值直观体现出来，避免培训后看不到效果的尴尬，让企业领导看到实实在在的培训效果，有利于培训
主管开展工作。
3.问卷结果由合作机构或者终端企业汇总，并提供给培训讲师一份汇总版评估表。
备注：问卷部分根据合作机构及终端企业的需求选择，可用机构或企业的评估问卷。
四、考试（学习层面评估）：
1.培训课程结束后，采用书面考试和课后作业的方式，考查学员对课程内容的实际掌握情况。考试环节的设计，可帮助学员对培训内容整体回顾、总结、消化，并与自己实际工作对接。
2.考卷结果由合作机构或者终端企业汇总，并提供给培训讲师一份汇总版。
3.作业部分是培训现场的延伸，引导学员通过所学知识结合工作实际，对作业题进行深入分析、思考，对作业题中出现的场景，找出更优的解决方案，提高参训者由知到行的转化能力。
备注：考卷及作业部分由
培训师根据课程内容针对性设计。
五、跟踪（行为层面评估）：
1.培训项目结束后三个月，为行为改善期。讲师针对本次授课内容，提出行为层面的改善点，学员对照需改善点的差距，提出改善措施，并由企业跟进检查改善情况。由受训人员的上级、同事、下属或者
客户观察他们的行为在培训前后是否发生变化，是否在工作中运用了培训中学到的知识，确保学员工作技能的提高。这个层次的评估通常需要借助《行为改善措施表》，来记录学员培训后在实际工作中的行为变化。
2.行为层面的评估是考查培训效果的最重要的指标，也需要企业投入较多的精力。
备注：《行为改善措施表》由培训师根据课程内容和企业对学员的要求针对性设计。
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