课程耗时：3天
课程背景：
当今中国制造业的前景是不容乐观的，新品的技术研发基本不在本土，专利更是寥寥无几；生产成本在伪“JIT”及强势供应商的推动下日益升高；信息系统的不全面使用也把企业拉向偏离真正供应链的轨道；物流行业乏善可陈，门槛低下的行业低价竞争的十分猖獗就成了物流的代名词，降低成本就成了真正的“童话”；库存的控制是十分令人厌恶但又不得不解决的的话题。走进本课堂，让您领略供应链蓝海的浩瀚。
培训对象：总经理，生产、物流、采购、运营总监，生产、计划、采购、物流、质量经理或主管，库存及仓库管理人员或从业人员，以及相关从业人士，拒绝伪专业人士参加。
培训人数：30人
培训目标与收益：
1、了解什么是真正的供应链管理
2、什么是真正的JIT
3、一般及强势供应商的管理方法及管理体系
4、全链条成本的控制
5、计划、尤其是紧急订单的应对
6、采购成本分析的方法及工具
7、库存控制的12法及管理要素
8、国际物流及国内物流的实操体系展示及运营理念
9、管理的KPI制定及方法
10、什么是真正的质量管理，如何做到防患于未然
11、如何使用信息系统使我们的收益为最大
课程大纲：
敏捷供应链物流体系建设与企业运营
第一天： 9:00-16：30 6.5小时
第一部分：敏捷供应链与企业运营的核心
目的：
1、介绍课程梗概、梳理课程逻辑体系、及重点方向
2、了解供应链的要素
时间：1.5小时 9:00—10:30
主题：物流与供应链管理的在企业的运营核心表现
要点：
1.供应链的链条很长，供应链管理的核心是保证供应，继而是降低成本
-----从采购、物料计划、库存、仓库等到运输，甚至是客户投诉
2.供应链管理下的各部门的表现，我们应该防范很注意什么----关键注意细节
3.供应链管理技术，快速反应与有效客户反映（QR+ECR），怎么让我们的团队“快速反应”，并且我们的反应是有效的
第二部分：采购体系的核心－成本降低与供应商管理
目的：
1、采购成本的居高不下的原因
2、成本分析方法及工具
3、供应商管理的核心－供应商开发、供应商类别管理及全面评估
主题：采购成本控制与供应商全面管理
时间：约6小时 上午10：45-第二天10:30
要点：
1 采购应做到”采”和”购”分开，屏蔽垃圾信息及垃圾供应商
2 报价，应该从供应商的报价单开始
3 给出成本清单,否则没有订单----价格分析的核心是什么,成本价值的组成
――材料、人工、加工制造
――研发费用的分摊、管理费用分摊、销售费用的分摊、财务费用的分摊
――物流费
――税金、利润
4、开发供应商，是屏蔽一切垃圾信息的源头，如何切入，应当反思什么
5、供应商的分类管理，如何定位，方法是SWOT,不同的供应商应该有不同的管理办法,尤其是对于强势的供应商----强势供应商的管理体系及体系的建立
——强势供应商管理研讨(共7个类别)
（1）指定供应商（包括技术或使用部门指定、客户指定、公司指定、政府指定等）
（2）有资质的供应商，因为有资质就很拽，怎么对付（拥有专利）
（3）尾单，已经停产了、多品种、小批量，连MOQ都满足不了、冷门、冷僻的生冷物料
（4）垄断、唯一的供应源头，更可怕，比甲方还牛
（5）国际采购的长周期物料
（6）拒绝使用甲方采购合同，甲方使用乙方的销售合同
…
6、数据的沉淀及工具的应用
----交期的K线图、----质量的柱状图、----供应商帐期的饼状图
7、我们的档案在哪里，如何对供应商进行全方位的管理、打分和评估
(1)第一档次:质量 权重比例20分
(2)第二档次:总体情况 权重比例15分
生产制造 权重比例15分
技术研发 权重比例15分
物流交期 权重比例15分
(3)第三档次:合作态度 权重比例10分
(4)第四档次:采购 权重比例5分
生态 权重比例5分
8、我们如何看待SQE和IQC，他们的职能是什么，in house(驻厂)的本质在他们身上如何体现
9、如何改善交期，使之更加配合我们
第三部分：预测、插单与计划
目的：
1、掌握计划不准确的核心要因是什么，来源于哪里
2、计划的数据制定及计划的制定
3、如何避免紧急计划，如无法避免，那么我们如何用最小的成本完成订单
主题：计划与紧急计划
时间：约2.5小时 第二天的10:45-14:15
要点
1、预测的认识，为什么预测总是不准确
2、预测≠计划，很多计划员（planner）基本上是把预测的数据拷贝过来做成计划，我们的计划怎么可能准确，预测需要过滤，如很过滤
----销售预测的误差过大导致我们的采购成本上升
----如何通过一定的技术手段使我们的预测数据能够稳定
对提供销售预测的数据进行考核，但由于销售部门的地位高高在上，我们怎么办
数据过滤（MTO 、MTS）
防火墙的建设（需求计划与供应计划的博弈）
滚动预测与紧急插单的应对措施，尽量减少采购成本的浪费
整的做计划的方法）
3、预测、计划、生产、采购、库存、前置时间等等这么多因素怎么调配——关键在于数据输入
4、紧急插单的应付方案----锁定计划的操作，如何操作，与插单并不矛盾
5、滚动预测的核心是什么，不要一味的去抱怨销售与研发的变更，因为我们的优秀的计划管理可以COVER他们的变化，如何做到
第四部分：技术研发部门的在供应链里的应发挥的作用及功能
目的：
1、如何最大限度的防止技术指定供应商
2、如何协调技术在量产的时候不停的技术变更
3、技术如何帮助我们的供应链，使之更加的高效
主题：技术研发对供应链的贡献
时间：约2小时 14:00-16:30
要点：
1、技术研发部门对采购成本的威胁
----技术部门指定供应商
----信息不透明 （我们可以引用项目管理的手段PMP 甘特图的作用巨大）
----希望能否改良我们的库存（dead stock）以节约采购成本
----技术方案不成熟，改来改去
2、技术研发的数据应该如何帮助供应链，使供应链的管理更加扁平化
----例会的帮助和会议纪要
----如何缓冲技术研发部门在供应链里的强势地位
---如何解决技术研发与采购部门、生产部门、销售部门、计划部门的矛盾
第五部分 万恶之根源----库存控制与仓库管理
目的：
1、库存形成的原因及解决之道
2、安全库存的设置，如何做到不多也不少
3、一旦形成呆货，我们如何提高其周转率
4、仓库管理的核心与盘点体系
主题：库存成本控制
时间：约4小时 第三天9:00-14:00（中午休息一个小时）
要点
1、如何设置安全库存，如何既能保证占用资金最少，又能保证生产和销售的需求，一箭三雕，零库存可行吗
2、周转率，怎么样的配置才能提高周转率，如何使分子最大化
----什么是库存字典，我们怎么利用库存字典才能把我们的库存降到最低，把信息系统的作用发挥到极致，怎么发挥
----绝不能轻易的报废
3、CI、VMI 的真正核心，是什么怎么做到
4、牛鞭效应，放大的危险及危害，我们该怎么做，如何解决
5、仓库最大的问题就是信息贪污，怎么解决
6、什么是仓库的平面化管理，把信息全部共享
7、怎么做到先进先出（FIFO）
----硬件应该具备什么，单单是空间不够吗
----软件怎么办
8、我们的条形码到底应用的合理吗，我们应该转换为信息内部编码
----物联网的应用对仓库的帮助
----编码的法则是什么，对批次管理的帮助不仅仅是信息清晰，并且还有核算出我们产品的真实成本
第六部分： 第三方物流，外包后的管理与风险规避
目的
1、学会如何跟这些不轨范的物流承运商打交道
2、如何降低成本并保证客户满意度
3、如何持续保证我们对客户的OTD
主题：如何突破运输困局
时间 约2。5小时 14:00－16:30
要点
1、我们怎么去考核我们运输供应商，什么是真正的第三方物流，保证长途的运输成本和短途的配送质量
----考核的14个指标详细解析
（1）及时率
（2）准确率
（3）保险要求
………………
2、物流成本管理的核心是什么----跟车管理与推单系统
3、外包的具体应对，我们运输资料档案应该包含什么。，，注意回程车辆
4、国际物流我们应该注意什么----甘特图的价值在国际物流里如何得到体现
5、物流的执行力如何真正落实，小散乱的物流运输管理的核心在哪里，尤其是零担
本课程全部结束(本课程大纲版权归马晓峰所有，请尊重，谢谢)
培训讲师：马晓峰老师
现兼职讲师及兼职供应链管理顾问
曾任职于某北美公司大中华区供应链总监
著作：
曾出版书籍《避开采购黑洞》---中国社会科学出版社
光盘《采购与供应链管理》---北京电视艺术中心出版社
服务的客户：
汽车机车客户：中国中车、长安汽车、常熟捷豹路虎、沈阳宝马等
电子类客户：联合电子、大陆电子、泰科、TDK、村田、NEC等
工程施工类：中交建、 中铁7局、中建7局等
医药及医疗器械类：诺华、诺和诺德、强生、飞利浦、东软、迈瑞等
食品类：山东金锣、可口可乐、好时等
物流类：顺丰、天地华宇、中外运等
擅长领域：供应链、采购、物流、计划、采购成本、库存控制、供应商管理、ERP建设等
特点：用案例来解释您的困惑，用经验解决问题
【报名咨询】
联系电话：010-62258232 62278113 13718601312 18610339408
联 系 人：李先生 陈小姐
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