【培训讲师】丁坚（>>点击查看讲师详细介绍）

【培训课时】2天（6小时/天）

【课程背景】
 为什么有好的策略，却总执行不到位？
 为什么企业制度越来越多，效果却不明显？
 为什么老板有方向、没力量，员工有力量、没方向？
 为什么一个问题刚解决，类似的问题却反复出现、越来越多？
 为什么我们经常遇到感性考核、流于形式、缺乏支持等困惑？
 人力资源部称考核为“心中永远的痛”—费时费力又不易被认可?
 部门经理称考核为“每季度或每月的填表”—费时费力的形式主义?
 员工称考核为“公司卡我们工资奖金的工具”—费时费力的扣分扣钱?
    其实：绩效考核是公司投资回报率最高的管理行为！它能让整个企业这头大象开始起舞！真正的绩效考核能够让企业活力无限，让员工士气高涨！问题就在于：您的企业只是考核评分，还是通过绩效进行管理改进？如何通过绩效考核鉴别员工的能力、激励员工的潜力、发挥员工的聪明才智，将是企业各级管理者和人力资源管理人士面临严峻挑战。 

【课程对象】
企业总经理、各部门中高层、人力资源经理、绩效主管等相关人员。

【课程收益】
1. 认识目标管理与绩效考核的重要性、并深刻理解绩效管理的正确思维；
2. 学习绩效考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法；
3. 学习360考核、飞行检查、KPI、MBO、平衡计分卡的使用技巧；
4. 重点学习绩效目标卡的量化技术七步法、并避免运作中的误区；
5. 学习企业推行绩效考核的常见难点、困惑与解决对策；
6. 重点学习绩效面谈与员工辅导技巧，进行情景模拟；
7. 全面掌握企业HR及职能主管在推行绩效考核工作中的实用表单、考核长期执行落地技巧等。

【授课方式】
 启发式教学 — 充分调动学员的积极性，强化学员的创新性和主动性；
 案例式教学 — 讲解式案例和讨论式案例相结合，强调分享研究；
 互动式参与 — 融知识于学员体验中，行为再复制以强化实践应用；
 强化文化式 — 从学员思维形式上、心智模式上将企业文化融入知识；
 情境教学式 — 角色互换、情境模拟、团队游戏式的知识传递。

【授课风格】
 激情四射的演讲，幽默风趣的表现、见解犀利的言辞；数千家大型企业集团管理咨询与培训经历，数万学员见证，确保您能够立即学以致用！

【课程大纲】

第一单元  基于战略的目标设立与分解量化
  目标管理的案例讨论：为什么两个团队绩效达成有差别？
  目标管理MBO理论创始人：日式管理VS美式管理
  目标管理六步法之逻辑关系
 1、绩效目标设立
 2、过程数据记录
 3、过程行为纠偏
 4、绩效评分
 5、绩效面谈
 6、实施管理改进
  如何实现企业级目标、部门级目标与个人级目标的战略协同？
 实战技巧讲解：如何设立公司级目标？--工具：战略地图
 实战技巧讲解：如何设立部门级目标？--工具：矩阵分解图
 实战技巧讲解：如何设立员工级目标？--工具：四维模型
  基于战略的绩效指标分解四步法？
 1、根据企业战略，设定公司级指标库、部门指标库与员工指标库；
 2、从指标库中筛选少数的关键指标；
 3、针对关键指标，商讨确认目标值；
 4、分段管理+复盘思维，对战略目标达成进行阶段性总结，调整与优化。
  实战技巧：行政、财务、技术类工作定性指标如何实现绩效量化？
  实战分享：绩效目标卡编制设计----量化技术七步法
 第一步，归纳考核项目；
 第二步，界定项目内涵；
 第三步，协商项目目标；
 第四步，权重项目配分；
 第五步，制定评分规则；
 第六步，定位数据来源；
 第七步，区分考核周期。
 现场学员课堂作业：如何编制绩效目标卡

第二单元  从目标到行动计划的执行落地
 工作计划实用表格之十步法
 第一步，目标定义
 第二步，现状描述
 第三步，具体行动策略
 第四步，人员责任
 第五步，起止日期
 第六步，计划的阶段性反馈机制
 第七步，问题预估与对策
 第八步，所需资源
 第九步，可见成果或验证文档
 第十步，行动计划的奖罚承诺
 现场学员作业：根据本部门目标，分解设立部门行动计划？

第三单元   企业推行绩效考核的重点、难点问题与对策解析
 典型绩效考核工具与适用技巧（360度、飞行检查、KPI、MBO、BSC）？
 企业管理基础比较弱，缺乏数字统计，如何实现考核的过程数据记录？
 绝大多数员工认为考核就是扣分扣钱，甚至是“多做多错，少做少错”，如何实现不同岗位的考核平衡，体现考核公平性？
 企业各部门主管打分出现形式主义，如何让绩效考核分数避免“好好先生”、“满分主义” ？
 绩效考核结果应该如何与绩效工资合理挂钩，以激励员工？
 绩效考核结果如何与员工年度调薪有效结合？有何关键点？
 绩效考核结果如何与员工晋升调整有效结合？有何关键点？
 绩效考核结果如何合理开展末位淘汰？有何关键点？
 企业各部门管理者认为绩效考核是人力资源部的事，如何理解直线业务管理者在考核中的角色定位？

第四单元  绩效辅导与沟通反馈
 如何“帮助”员工提升业绩？----ASK辅导模型及实战运用
 部属为什么绩效评估不达标？---ASK模型
 如何改变影响团队 “A态度”？
 反复洗脑：主动经常宣贯，影响员工理念；
 读书分享会：每季度每人一本书学习；
 身边榜样故事：树立正向典型，强化团队内部强化正能量；
 落地工具：节操币考核
 如何训练团队必备“S技能”？
 主动制造与技能提升相关的实践锻炼机会：
 成年人的721学习定律；
 标杆员工实务经验技巧的复制推模；
 定期专题的综合技能比武PK
 落地工具：OJT辅导口诀
 如何培训员工应知应会 “K知识”
 系列培训+定期考试（自学，员工分享，外部专家面授）；
 让员工内部轮流讲课（知识点OPL训练）；
 案例分析会：针对工作实际问题，举一反三，以点带面；
 落地工具： 专业技能四分图
 案例讨论：主管在绩效面谈中有哪些错误？
 实战分享：绩效面谈现场的七个步骤
 开场白；
 员工自我评价；
 主管客观评价；
 讨论绩效问题的原因及对策；
 共同制定改进行动计划；
 提供必要的资源支持；
 确认评估结果，以鼓励结束谈话。
 如何面对面谈中的异议与僵局
 课堂情景演练：绩效面谈
 实施全面绩效工程，淡化“绩效考核”，强化“绩效管理”
 绩效落地的3+1模型立体导入：
 绩效管理线；稽核检查线；企业文化线+内部顾问变革线
 企业真正推行绩效考核的核心思路：
 先【帮助】，后『考核』
 先【改善】，后『控制』
 紧盯【过程】，才有【结果】

课程总结与知识回顾，学员答疑

【报名咨询】

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