课程简介：
 如何确保公司战略规划与年度经营计划、预算的无缝隙链接？
 如何将公司的经营目标有效地分解到部门、分支机构？
 如何将公司年度经营计划、预算转化为组织与员工绩效评价指标？
 如何有效地设计战略中心型组织，实现对公司战略有效管控？
 如何对年度经营计划执行进行有效地追踪与评估？
 如何将年度经营计划与预算相链接？
 如何解决公司职能部门指标设计难的问题？
 如何解决公司组织与员工绩效评价指标数据收集难的问题？
 如何将公司战略绩效与经营计划、薪酬激励体系相链接？
……
平衡计分卡专业领域权威管理专家将为您解答上述问题的答案，为您亲自讲解其亲身经历的中国企业案例，展示年度公司战略修订、年度经营计划编制、绩效评价的联动关系。边讲、边学；边问、边答；边教、边练，让您真正掌握以战略中心型组织建设解决方案，掌握公司中长期战略规划、年度经营计划与预算、组织绩效评价、员工个体绩效评价设计方法与工具。
内容提要（标准课时：12课时）：
第一部分 年度经营计划与绩效考核常见问题
引例
 年度经营计划与绩效考核基础知识
1. 公司战略规划、年度经营计划与预算、绩效考核的关系；
2. 中国企业为什么更加需要三者的联动？
3. 年度经营计划与绩效考核介绍：
1) 中长期战略规划：《战略地图》+《平衡计分卡》+《战略行动计划表》；
2) 年度经营计划与预算：《年度经营目标卡》
3) 组织与员工绩效评价：《绩效考核表》
4) 战略绩效管理流程制度：《公司战略、经营计划与预算、考核流程制度》
2、年度经营计划与绩效考核设计五步法简介
   第一步 年度经营计划与考核前期准备（每年6月30日前）；
   第二步 中长期战略规划滚动修订（每年7、8、9月）
第三步 年度经营目标与计划编制（每年10月-12月15日前）
第四步 组织与员工层面考核指标设计（每年12月15日前）
第四步 战略绩效管理流程制度修订（每年12月15日前）
分组练习：开展公司的SWOT分析
第二部分 中长期战略规划滚动修订（5年甚至更长时间的中长期滚动规划）
 公司战略认识的误区
 战略基础知识：公司多层次的战略规划
 如何运用战略地图来简化公司中长期战略规划?
1. 战略地图系统：《战略地图》+《平衡计分卡》+《战略行动计划表》
2. 公司多层次的战略地图：公司、分子公司、职能部门战略地图
3. 战略地图绘制技巧：
1）PESTEL 、波特五力、价值链分析、SWOT、BCG、 GE矩阵分析与战略地图关系
2）公司与分子公司、职能战略地图主题内容差异分析
 将战略地图融入《十二五战略规划》 的修订
案例分析：中航工业、EFD（中国）、华电集团、潞安集团、EFD中国公司、国药控股、美国陆军总部等
分组练习：开展公司战略图、卡、表的开发
第三部分  编制年度经营目标与计划，链接财务预算（年、季、月经营目标与计划）
 公司层面年度经营目标与计划编制
1. 公司中长期战略目标与计划分解
1.1认识KPI？什么是GS？
1.2如何将战略目标与战略关键举措转化为KPI与GS？
2. 讨论年度经营目标与重点工作计划
3. 编写《年度经营目标卡》（分解到月年度经营目标与计划）
4. 根据年度财务预算，调整《年度经营目标卡》
5 分组练习：编制公司级《年度经营目标卡》
 部门层面经营目标与计划编制
1. 公司年度经营目标与计划分解
公司经营目标分解工具——价值树模型、目标分解矩阵
2. 讨论部门年度经营目标与重点工作计划
部门年度经营目标与重点工作计划来源
1）公司年度经营目标与计划分解
2）部门责任参考推动重点工作
3）部门横向协同需求分析
3. 编写部门《年度经营目标卡》（分解到月年度经营目标与计划）
分组练习：开展分子公司《年度经营目标卡》的开发
分组练习：开展部门《年度经营目标卡》的开发
第三部分  绩效考核指标设计
互动：组织绩效与员工绩效考核的差异
 分解年度经营目标与计划，提取考核指标
注：考核指标提取技巧：流程五因素分析法
 《绩效考核表》设计操作步骤
（以某岗位员工为例）
1)  部门指标库价值树分解
2) 部门职责推导指标
3) 汇总指标与实操性检查
4) 填写《指标解释表》（指标库）
5) 设计指标权重，指标赋值，填写《绩效考核表》
穿插组织与员工个体考核指标设计操作案例讲解
分组练习：模拟公司某部门的员工《绩效考核表》
第四部分 公司战略规划、年度经营计划、组织绩效管理流程制度
1、 整体流程介绍；
1）年度战略规划、监督、评估与修订流程
2）年度经营计划、绩效管理循环流程
2、需要建立什么样组织保障机制，确保战略绩效管理实施？
3、如何在前期手工操作模式下规范数据处理传递的流程？
4、如何有效跟踪战略规划、年度经营计划、绩效考核，执行战略绩效指导与反馈？
1）平衡计分卡报告系统（KPI、计划追踪；绿、黄、红、白灯仪表盘）；2）经营计划回顾会议（会议目的、准备流程、召开流程）；3）部门绩效回顾会议（会议目的、准备流程、召开流程）；4）战略绩效述职报告（格式与述职要求）
5、如何防止战略KPI与行动计划等指标中的“数据造假”？
6、如何开展一对一的组织与员工个体绩效面谈？
 7、如何进行战略绩效考核计分并与薪酬激励手段挂钩？
8、如何处理战略绩效管理中考核申诉？
9、为确保战略绩效管理正常运作，要建立何种组织纪律保障？
咨询案例介绍：战略与绩效管理运作体系设计案例
第五部分 战略绩效管理体系设计第六步——运行切换与实施
 运行切换实施的两大阶段
试运行与正式运行
 运行切换实施注意的几大问题
为什么有些组织没能从战略绩效管理项目中得到预期效果？
现场答疑

培训讲师：秦杨勇老师
北京大学、清华大学、中国人民大学、浙江大学EMBA等课程客座教授。
曾经受邀为国务院国资委、海口市国资委、上海国家会计学院、上海交大海外教育学院、中航大学、华电集团党校等机构为其培训班学员提供专业培训
秦先生是少有的既能从事管理咨询，又能从事企业培训的专家，是我国企业管理咨询实践方向上的领军人物之一，在业内享有较高的声誉，他曾经带领咨询团队为中国军方提供过平衡计分卡的管理咨询服务。
他在管理咨询职业生涯中，服务客户包括：中石油集团总部、中石油大庆油田、一汽集团、徐工集团、中国华电集团、中国航空工业集团、中国兵器装备集团、中国储备粮管理总公司、飞乐股份、东风汽车、国家电网上海电力、中材科技股份、纽威阀门集团、青岛建设集团、山东先达化工集团、泸天化集团、贝尔-阿尔卡特、EFD（中国）集团、正泰集团、帅康集团、苏钢集团、浙江正德集团、中国人民保险公司（PICC）等企业。

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联系电话：010-62258232  62278113  13718601312  18610339408

联 系 人：李先生  陈小姐

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