【培训讲师】薛旭亮（>>点击查看讲师详细介绍）
【课程背景】
为什么从基层提拔上来的管理人员，角色转换不过来，很难胜任相应的管理岗位？
为什么业务或技术骨干很难快速成为优秀的管理者？
为什么老员工虽忠诚度高，对企业也了解，但成为管理者就显得力不从心？
为什么中层管理人员目标计划铺排不好，部门管理出现混乱？
为什么上、下级之间和部门之间在沟通协调上总出现问题，造成内耗？
为什么中层管理人员自己很忙，下属却很闲，或者只会自己干，不会培育下属？
为什么中层管理人员不能率先士卒，激励团队，带出一个有凝聚力战斗力的团队？
各部门经理、主管从来都是企业的中坚力量，是企业目标的具体执行者，在企业中起着
承上启下的作用，尤其是当企业规模逐渐扩大或企业停滞不前时，都需要快速提升中层
管理人员的管理能力，让他们成为企业的核心骨干，以带动整个团队的成长。而现实工作中，
中层管理人员多数没有经过专业的管理技能训练，很多人是从业务或技术骨干直接走上管理
岗位，靠摸索来积累管理经验，也会由于缺乏基本的管理知识而造成失误，给企业带来时间、
金钱和机会的代价。有些人对管理知识的掌握，通常也是点的，缺乏系统的管理知识架构，
中层管理团队的水平低下已经成为很多企业发展的瓶颈，导致企业虽有很好的战略，也很难实现。
【课程收益】
1、 掌握事件控制技能—情景分析
2、 掌握事件控制技能—原因分析
3、 掌握事件控制技能—决策制定
4、 掌握事件控制技能—计划分析
【课程对象】企业中基层以上管理人员
【授课形式】
课程讲授—Lecture   案例分析—Case 
角色扮演—RP       分组讨论—GD
游戏体验—Game情景模拟—Test
视频资料—Video教练提问—Question

【课程大纲】

第一单元：管理技能之—从感觉到直觉，从判断到事实—情景分析
1、 导入案例：从“三现”主义看“新交规”
 结论：管理不是感觉、直觉、判断的延伸，而是事实
2、 每天“救火”却依然“死灰复燃”
3、 从下属汇报“借口”或部分“事实”中还原事实
 案例：水杯坏了
 案例练习《马经理的苦恼》
4、 情景分析运用的步骤
 遇到的笼统问题—问题的定义
 逐件剥离并单一化
 单一问题具体化—WNYW
 事件的重要性排序-管理者与下属矛盾产生根源
 事件排序—事件分类三圈、事件管理四象限
 事件分析起点
5、 可视化工作表：情景分析还原表
第二单元：管理技能之—从试错到比较—原因分析
1、 导入案例：“回家后灯不亮了“
 结论：我们很习惯并且很喜欢“专家”
2、 管理工作中“四类偏差”
 正向偏差
 反向偏差
 持续改进偏差
 起始偏差
3、  “发现问题“并”寻找根因”—寻找原因的方法对比应用场景
 专家法
 试错法
 比较法
4、 比较对象的三个原则
 正常的
 相似的
 由内到外
5、 出现的差异与相关变化的可能原因
 推理原因的工具
 排出原因工具
6、 可能原因与比较对象的检验结果
7、 案例练习：《树死了》《统一饮料》
8、 可视化工作表：原因分析
第三单元：管理技能之—从方案到标准—决策制定
1、 决策与决定的区别
 案例：从堵车看社会百态
2、 决策的四种思考方式
 意志力
 想象力
 良知
 认知
3、 影响决策的因素
4、 决策就是在做标准，制定标准的四个原则
5、 T型分析决策目标的三个要素
 主观努力
 代价考量
 自然原则
6、 什么是限制性条件？
7、 什么是期望要素？
8、 美式打分与徳式打分
9、 评估方案的要点
10、 案例练习：《数字诊断公司》
11、 可视化工作表：决策制定
第四单元：管理技能之—从被动到主动，从问题到机会—计划分析
1、 计划分析的定义
 案例：川藏自驾游
 案例：五星级酒店消防问题
2、 计划分析的核心
 问题与机会
 应急与预防
 利用与促进
3、 计划分析的流程
4、 从行动步骤到关键环节
5、 寻找发生问题或机会可能的原因
 专家法
 鱼骨图
 头脑风暴法
6、 应急性／利用性方案到预防性／促进性方案
7、 案例练习：《冀州酒业有限公司》
8、 可视化工作表：计划分析

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