培训时间：2019年9月24日-25日（23日报到）
培训地址：北京裕龙国际大酒店
培训对象：董事长、董事会成员、总经理、高中级管理层、各预算中心责任人、各级财务管理人员，如集团业务线总经理、主管营销副总、主管研发副总、主管财务的副总经理、总会计师、财务总监、财务部总经理、财务经理财务主管及其他管理人员等等（鼓励集团及各分子机构财务人员共同参加，效果更佳）。
培训费用：4980元/人(含培训、资料、现场咨询、学习期间午餐及茶点等)；其余食宿统一安排，费用自理。
食宿事宜：在北京裕龙大酒店举办的培训可提供食宿，就餐为自助餐，早餐30元/人；正餐88元/人；住宿标准：大床房530元/天（含单早），标准间598元/天（含双早）。退房时间截止到每天下午14点，14点到18点退房收取半天房费，18点后退房按照全天房费收取。
核心价值：
知：理解华为战略洞察、战略制定及战略解码，业务人员要懂经营，才能有效管理经营结果
行：通过责任中心建设，把经营指标分解到各个组织，通过打通计划、预算、预测达成经营目标
合：学习和应用华为经营管理体系，同时结合企业自身所处的发展阶段和管理特点，持续改进和优化
一：通过合理配置资源，管理经营过程实现企业长期有效增长
财务预算常见8大问题：
一、全面预算是财务的事情，跟公司战略没有承接（割裂）。
二、3-5年的战略预算如何与1年的年度预算结合。
三、整体预算目标如何落实到适合的经营组织或部门（责任中心）去执行落地？
四、预算管控如何做到弹性管理？避免预算管控刚性对业务和结果的负向影响。
五、如何挑战应对预算过程中各类PK？收入目标太多，费用预算太少。
六、集成业务计划，通过滚动预测管理，实现人、财、物的一体化运作。
七、预算和核算的财务数据如何打通？只有准确的核算结果，才能产生正向激励。
八、成本不仅仅是生产制造和采购部分，还包括后续的供应链、服务安装等，要从研发开始设计产品生命周期成本。
《向华为学习业财融合管理实践-支撑战略的全面预算管理》课程大纲：
第一部分：华为财经体系发展
核心思想：财经发展是为了支撑公司发展，业务为主导，会计为监督,让业务从心所欲不逾矩,财经与业务是伙伴关系
一、华为财经发展历程及业财融合演进
华为公司及财经体系发展历程—财务是为了更好支撑公司发展
应对业务发展的新时期，华为财经的重大转型--IFS变革
第二部分：华为财经定位，组织架构及运作机制
华为组织结构图&华为财经组织架构—财经三支柱模型
华为财经的愿景使命及独特价值
构建与业务相匹配的财经组织，成为业务伙伴
华为财经的角色挑战—构建三大洞察支撑业务发展
从“账房先生”到“业务伙伴”
小组研讨1：结合您公司业务特点，准备通过哪几个动作来实现业务与财务的融合？
总结：财经三支柱模型，构建三大洞察的财经能力。管理经营、管理战略的实现是财经的核心职责
第三部分 如何通过拉通业务的全面预算管理保证战略和经营目标落地并实现—经营管理
华为公司的经营目的：追求一定利润水平下的成长最大化
一、理解战略及华为财经的战略视角
HW战略制定的魂
抓战略机会，要敢于投入，坚持投入
力出一孔，有所不为才能有所为
深淘滩，低作堰
小组研讨2：结合华为的经营理念，谈谈您所在行业的商业模式和经营理念
二、责任制经营---责任制经营的本质—经营责任的分解，责任中心建设
正确定位部门的责任中心性质，是企业管理控制系统有效运作的基础
华为责任中心管理原则及分类标准
从企业管控模式看责任中心
责任中心划分解决预算经营指标分解的问题
责任中心的经营指标
小组研讨3：根据给出的公司组织清单，你们认为每个组织应该承担的经营指标是什么，说出你的理由。
三、全面预算管理---全面预算管理是构建价值评价的规则
小组研讨4：全面预算管理的目的和问题
研讨：大家谈一谈全面预算管理的价值是什么?(不要站在财务视角，要站在公司老板视角或战略视角)如何评价全面预算做的好不好？
预算管理工作达不到公司期望，最大的问题是什么?(站在全面预算全流程而非财务视角，尝试进行根因分析)
全面预算管理----资源配置促进长期有效增长
预算管理的整体框架
华为全面预算管理的基本原则
全面预算管理的组织支撑—4层预算组织支撑预算落地
预算制定合理性的三个标准
预核算闭环管理—从业务活动到财务结果的闭环管理
案例1：华为预算管控措施案例，华为子公司或代表处案例模拟，面对预算目标的差距，给出预算管控措施策略，达成经营目标。
弹性预算，过程管理资源投入达成公司预算目标
案例2：华为12年弹性预算管理案例
四、项目经营管理---管理好公司的经营细胞，构建面向冲锋的经营机制
经营管理的基础---项目经营
项目经营是要构建组织级的项目管理体系
项目经营管理的关键活动
以项目为中心的运作机制—管好经营的“细胞”
项目CFO的职责
树立经营意识，建立项目经营管理机制
五、经营环境构建---卷集业务构建经营环境是管理经营目标达成的手段
经营管理机制构建核心三要素
对准责任中心考核，让业务明白如何改进
经营环境构建---代表处经营分析会
经营分析报告核心要素一、战略演变历程及案例分享
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