培训安排：2018年11月8-9日深圳 2018年11月23-24日武汉
培训费用：4200 元/位
课程对象：需提升和掌握财务战略思维的企业高层管理人员
课程收获：
1、了解如何利用财务掌控经营
2、指导企业在不同的发展阶段采取合适的财务管理方式
3、掌握基本的财务语言与本企业财务部门以及外部商业人士沟通
4、学会利用财务管理工具掌控经营，管控企业风险
5、了解如何领导企业在不同环节控制成本
课程特色：
此课程不是面向专业的财务管理者，因此课程讲授不会过度专业化，本次课程会从经营的角度来讲述财务问题，主要是从老板和总经理等高层管理者角度出发，讲述如何从战略和管理的视角来学习财务、运用财务、服务企业。
课程大纲：
一、管理者为什么要懂财务
1、不懂财务可能“语言不通”，听不懂，说不明
现实中企业管理者的“财务障碍”
现实中企业财务人员的“管理障碍”
2、企业越大，层次越高，管理者越需要懂“管人”和“理财”
企业总体管理体系
人力体系和财务体系在企业中的地位
3、财务的独特性：成也财务，败也财务。
企业业的成功首先是财务的成功
企业的失败最终是财务的失败
4、现代财务管理的“五大核心命题”均是企业家关注的核心问题
信息：企业神经系统
资金：企业血液系统
利润：企业生长系统
风险：企业免疫系统
资本：企业繁育系统
二、理解企业经营的财务逻辑
1、一般企业的经济循环图
两大资金来源
两大资金运用
两大增值环节
三大经济活动
2、从财务视角看经营的四大步骤
（1）从资本到资源（资产）
股东投入和债权人投入的区别
总资源的表现形式
资产负债表解读——企业的“底子”
资本撬动资源能力的财务衡量指标—财务杠杆（2）从资源到收入
运用资源提供产品
产品提供形成收入
资源利用效率的财务衡量指标——资产管理杠杆
（3）从收入到利润
收入到利润需扣除成本费用
成本费用的构成
利润的不同层级
利润表解读——企业的“面子”
收入创造利润的财务衡量指标——市场杠杆
（4）从利润到现金流
三大活动的现金流表现
利润和现金流的关系
现金流量表解读——企业的“日子”
利润创造现金流的财务衡量指标——现金杠杆
3、如何评价投入和产出
从企业角度看投入
从股东角度看投入
从利润角度看产出
从现金流角度看产出
三、管理者应具备的六大财务思维
1、财务语言透视思维 ——透视财务报表，管好财务信息
从经济活动理解财务报表
透视财务报表，管好企业为股东赚钱的四大杠杆
要求财务部门注重提供管理会计信息，支持领导决策
强化信息挖掘，开展财务和经营分析，监控企业运行
统一集团财务信息，保证集团信息对称性、一致性、可比性
2、现金流平衡思维 ——高度重视现金流管理，打造健康血液系统
现金流不断——注重中长期、年度、月度的资金预算和平衡；
谨慎投资——重视投资的战略思维、财务思维、风险思维和过程管理思维；
多元输血——积极融资并平衡股权和负债；
防止淤血——重视资产管理（货币资金、存货、应收账款、固定资产等），提高资产使用效率，；
存量优化——集团企业加强资金的集中管理；
合理献血——分配策略与股权激励。
3、全面成本控制思维 ——实施全面成本控制，降本增效度过转型难关成本的三大视角
成本的十组特性
全面成本控制的八大方法
全面成本控制的十一大环节
企业如何组织和管理成本控制活动
4、预算机制控制思维 ——逐步开展全面预算管理，利用过程机制掌控企业
为何要做开展全面预算管理
全面预算过程控制的总体思路
将发展思路变成具体的目标
以目标为导向制定计划和预算
将目标计划预算对接绩效和薪酬
目标计划预算的执行监控
5、制度管控风险思维 ——健全内部控制体系，通过制度控制企业风险
从相信人到相信制度
内部控制概念与核心要义
中国内部控制规范总体架构
内部控制的八大基本方式
主要业务活动的内部控制
主要管理活动的内部控制
6、财务战略转型思维 ——重视财务转型战略规划，优化财务组织和人才
结合企业实际开展财务管理提升规划
重构财务组织体系，打造管理型财务部
培养复合型财务人才，支撑财务战略实施和落地
吸纳优秀非财务系统人才到财务系统工作
专家简介：
实战派财务管理咨询专家 杨立国
10年央企（特大型航空制造企业，世界500强）从业经历，从车间技术员做起，历任技术主管、企管处长、副总经理等职务，负责过技术、生产、企管、财务等多个领域的工作，熟悉企业的整体运作。期间，组织和参与了公司发展战略规划、结构调整、并购重组、质量技术攻关、财务系统变革等多项重要工作，为提升企业整体管理水平和竞争能力做出了较大贡献。12年管理研究和咨询从业经历，尤其以大财务战略、集团管控、全面预算管理、内部控制、成本管理、业绩评价等见长。
专业背景：
国际注册咨询师(CMC)，中国注册会计师(CPA)，清华大学等高校特聘讲师。倡导“大财务”管理，倡导财务与业务和战略的融合，致力于中国企业财务管理转型研究，在国内率先提出并致力于企业财务应从“核算型”转为“管理型”，进而提升为“战略型”。
服务客户：
中国商飞、中国航天科技、中航工业、开滦集团、大唐集团、潍柴动力、湘潭电机、许继电气、天能集团、海信电器、深圳水务、东贝集团、大北农、东风本田、金堆城钼业、东贝集团、淄矿集团等企业
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