实现内部控制的价值创造。

培训安排：8月24-25日 上海

培训费用：4280元

培训对象：
   ·负责内部控制和内部审计部门的经理、主管和其他管理人员
   ·财务与其他职能部门的经理和管理人员
   ·总经理、财务总监、其他相关的高级管理人员及企业主

有何收获？
   ·理解控制活动的种类及应用方法
   ·掌握采购及付款循环涉及的风险以及相应对策
   ·掌握销售及收款循环涉及的风险以及相应对策
   ·掌握货币资金循环涉及的风险以及相应对策
   ·掌握财务报告控制涉及的风险以及相应对策
   ·内部控制活动设计和执行中应注意的要点和问题

为何参加？
在工作中，您是否遇到过以下情形：
在销售循环中，你们的销售费用是否始终居高不下？
你们是否已经设置了招投标制度却流于形式？
在采购环节中，有没有因为选错供应商而造成严重损失？
在资金管理中，是否因为资金预算和管理不当而产生了资金使用效率的低下？
……

课程大纲：
第一模块：内部控制概论
引子：先有数，后有事，再找人，教育人！
   ·内部控制的概念
 内部控制的一般概念     
 COSO报告的定义     
 内部控制的种类
   ·内部控制的属性
 职责分工               
 实物接触控制       
 内部核查
 充分的书面记录         
 恰当的授权
   ·内部控制的种类
 按控制性质分        
 按控制内容分        
 按控制地位分
 按控制功能分        
 按控制时序分
   ·内部控制的设计原则
 相互牵制            
 协调配合            
 岗位匹配
 成本效益            
 整体结构
   ·控制点与控制技巧
 一般控制点应建立在尽可能接近行动发生之处
 一般控制技巧
总结：内部控制的局限
第二模块：内部会计控制规范总揽
   ·内部会计控制规范
 基本规范
 货币资金
 销售与收款
 采购与付款
 工程项目
 担保
 对外投资
第三模块：业务流程重组
   ·流程重组的症状
 市场份额下降       
 交货期延长          
 竞争能力降低
 生产率降低         
 客户满意度降低      
 环境剧变
   ·流程重组的步骤及各步骤的操作要点
 制定重组策略      
 流程设计              
 实施          
 效果评估
   ·流程重组各步骤操作要点（最佳管理实践）
 了解市场和客户    
 制定愿景和战略        
 设计产品和服务
 市场营销          
 生产和配送产品及提供服务
 向客户开票收款及提供服务
 人力资源管理
 财务管理
   ·业务流程图
 业务流程涉及的部门 
 工作内容及步骤       
 部门间的相互关系
 业务文件          
 业务流程图操作手册示例
第四模块：业务循环控制
   ·采购循环涉及的主要风险点及对策
 主要风险事件
 选择不合格供应商
 采购价格不合理
 虚假采购订单
 存货管理风险：无意识过度挤压存货
 收货风险：质量，交货期，数量不符合要求
 付款风险：重复付款，违规结算，退货未退款
 采购回扣
 主要风险对策
 关键注意要点
 案例分享
   ·销售循环涉及的主要风险点及对策
 主要风险事件
 虚假销售：虚假销售额，虚假客户
 客户管理不当：事前，事中，事后管理风险
 销售价格管理不当
 发货管理不当：发错客户，发错数量，发错品质
 退货管理不当：退货数量，质量，客户错误
 促销品，样品管理失控
 销售费用管理失控
 销售飞单
 销售人员索要回扣
 经销商管理不当
 主要风险对策
 关键注意要点
 案例分享
   ·货币资金循环涉及的主要风险点及对策
 主要风险事件
 资金预算和监控乏力
 会计控制不到位
 投、筹资审批权限不明
 投资决策机制不健全
 并购风险不明
 对投资资金的安全性缺乏监控
 筹资成本过高
 筹资资本结构不合理
 主要风险对策
 关键注意要点
 案例分享
   ·财务报告涉及的主要风险点及对策
 主要风险事件
 会计政策使用不当，不符合有关法律法规
 重大事项会计处理不合理，导致会计信息扭曲
 资产、负债账实不符，虚增或虚减资产、负债
 提供虚假财务报告
 合并范围不完整
 财务报告审核不充分
 财务报告的法律责任
 财务分析制度不符合企业实际情况
 财务分析报告内容不完整
 主要风险对策
 关键注意要点
第五模块：风险防范与管理
   ·引言：解读国资委<企业全面风险管理指引>国资委《中央企业全面风险管理指引》
 国际风险管理情况
 国内企业风险管理情况
 风险和风险管理
 什么是风险？某一特定危险情况发生的可能性和后果的组合
 什么是风险管理？
 风险管理必须识别风险
 风险管理要着眼于风险控制
 风险管理要学会规避风险
 在降低风险的收益与成本之间进行权衡并决定采取何种措施的过程
   ·企业全面风险管理与评估核心内容
 三个概念
 一个目标
 五种风险
 三道防线
 一个流程
 两个体系
 一种文化
 四种方法
   ·全面风险管理架构
   ·风险管理的工具
 风险承担
 风险规避
 风险转移
 风险转换
 风险对冲
 风险补偿
 风险控制
   ·实际的风险应对战略举例
   ·风险管理解决方案
   ·风险管理组织体系架构
   ·风险管理组织体系职能
   ·风险管理体系的建立
   ·风险管理文化三要素
   ·风险管理常用技术方法
   ·风险坐标图
   ·蒙特卡罗方法
   ·关键风险指标管理
   ·压力测试
   ·案例分享
相关课程：
   ·作为风险、预算控制部门的管理者，你可能还会对《采购合同谈判中的风险控制与合同管理》《工厂成本控制与价值分析》感兴趣
   ·想要在内部控制各方面更进一步，你可能需要学习《全面预算管理与控制》
 
培训讲师：孙老师
   ·曾任高级财务经理，从事企业财务管理工作26年
   ·国内某钢铁企业从事财务管理工作10年
   ·某国内知名大型家电企业财务管理工作16年，并兼任该企业大学高级讲师
   ·几十年的企业财务高管实战经历，积累丰富的企业财务管理实战经验
   ·借鉴先进管理经验，创建提升企业制造竞争力管理咨询模式，国内多家企业管理咨询公司高级培训师、咨询师

   ·擅长领域
业务与财务融合，引领业务，推动管理会计落地转型：全面预算、全供应链管理、内控与风险管理、信用管理、拟上市公司IPO高级经理人的财务管理、财务领导力、海尔“人单合一双赢”模式等管理创新系列

   ·服务客户
中国电信集团、中石油集团公司、美的家用空调、美的厨电、康大集团公司、郑州金成地产、郑州亚飞，郑州亚圣集团，山东电力集团、中国联合水泥集团、徐工科技集团公司、北京环球传媒、中国南车集团、江苏南自通华集团、中国重汽、湖南中伟控股，长沙威盛集团,山东华鲁集团、格兰仕集团，海信科龙，志高空调，新海薄板，依维柯集团公司、淄博兰雁集团、山东潍坊电业局，广新控股集团、杭州新安化工集团、江西宜春市政府、无锡市政公用集团，成都兴蓉（水务）集团，内蒙古水务集团、国家航空航天机械集团、内蒙古邮政集团,中国邮政广州信源集团、东芝(中国)公司、福建盐业集团、福建电子科技集团，浙江三花集团、招商银行湖南分行，中烟山东烟草，中烟湖南公司，中烟黄鹤楼，南京港集团，宁波港、温州港、中南建设集团,中国路桥建设集团，中兴通讯集团，首都机场，广州酒家集团，辽宁阳光医药连锁，河北以岭药业，扬子江药业集团山东龙力集团，山东力诺瑞特、山东史丹利集团，山东和美华公司、山东金锣集团公司，迪安诊断、昂利康制药、贵州宏立城集团、青岛利群集团，中烟摩迪集团，江苏新日电动车集团，新奥集团，苏州美山子制衣，海南洋浦控股集团，海口城建集团、重庆医药集团、青岛能源集团（青岛热电、青岛开源、青岛泰能）安徽中鼎密封件集团公司，云南磷化集团、云南驰宏锌锗集团、安徽恰恰食品，江苏太仓雷瑞卡汽车电器公司等几百家企业。

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