培训安排：2015年7月24-25日（23日全天报到） 北京
培训费用：4800元/人(含培训费、资料费、现场咨询费、学习期间中餐费及茶点等)
培训对象：总裁、董事长、总经理等企业中高层管理人员、财务总监、总会计师、司库、资金总监、投资总监、财务经理及部业务骨干人员等。
培训方式：重点采用“方法与操作结合”、“案例与实践同步”的专题讲解方式，并辅以提问、答疑、讨论、现场咨询等互动的交流方式进行。
培训背景：
对一家企业而言，流动性管理不仅是财务管理领导的首要职责，而且关乎公司整体经营健康与持续成长。大型公司常遭遇的问题：CFO无法看清一个经营许多实体、在许多国家有业务、使用多种货币与支付类型、与多家银行打交道的财务供应链上成员面临的问题，由于浮游量大，缺乏对现金头寸的直观性了解、使企业承担大量成本，据统计世界上1/3公司破产不是由于没有盈利而是流动性不足。
现代财资管理已由传统基于现金流量表的粗放管理到基于网络化、将产业与金融融为一体，实现精细化、数字化、动态化的管理，重构经营与金融关系。
本专题将为你解决如下困惑和问题：转变传统财资管理观念、提升财资管理水准，了解流动性管理对一家公司的重要性，如何判断流动性出了问题？如何权衡财务安全性、营运效率、成长潜力与战略关系？掌握流动性管理的常用工具和策略，掌握跨国界资金调配的方式和策略，了解巴塞尔协议Ⅲ对银行及财务公司流动性风险监管标准，了解目前财务公司风险管控中的现状及问题，掌握资金集中控制后的风险管理体系，配合案例讨论使学生既有理论奠基又有实践的经验分享。
培训讲师：
姜老师：财务学博士；副教授、责任教授;产业金融与运作研究所所长，四家上市公司独立董事。
研究领域：财务管理与资本市场、企业并购与风控、企业改制与IPO实务、私募股权基金的运作与管理，资金管理与资金池管理/司库运作、市值管理
曾在《财政研究》、《Jourmal of Decision Making》（US）、《财务与会计》、《商务国际财会》、《新理财》、《第一财经》等期刊发表论文30篇。
目前兼任几家公司并购重组顾问、改制上市顾问。曾为中国航空工业集团、中国电子信息集团、中国银行、首旅集团、中青旅、吉祥航空公司、北京能源控股、北汽福田、北汽福田投资控股、中国兵器集团、建银科技、山东黄金集团等近多家央企。
袁老师：杰联咨询资金管理专家、北京工商大学教授。我国著名的财务专家，对企业集团资金控制与集团风险管理、绩效评价及薪酬计划有很深的研究和实践。曾先后为中石油、中国航空集团、华润医药、中冶集团、开滦煤矿集团、招商银行等百家集团公司做资金控制与风险管理的课题、咨询与培训。被公认为国内集团资金管理领域的权威专家。
Peter Fu资深管理会计专家、金融专家；曾任职于惠普（HP）、康柏（Compaq）、甲骨文（Oracle）等知名世界500强公司任高级财务管理职位，其后担任几家外资和民营大型公司（能源和矿业，互联网，广告业，服务业，金融业，快速消费品行业等）中国区和大中国区CFO和副总裁，并兼任CEO独立管理若干下属公司的投资和日常业务运营。
“集团型企业资金管理和战略投融资实战技巧”案例精讲班
课程安排：
第一模块：流动性管理的重要性
一、世界上1/3公司倒闭不是因为没有盈利而是流动性不足。（案例：雷曼，压死骆驼的最后一根稻草。）
二、微软的巨额现金储备的困境---（微软持有现金是流动负债的3倍，2003年达430亿美金，但股东并未由此欢欣鼓舞）。
三、流动性管理意义---理念创新
1、从财务经理职责---到公司整体战略。
2、现金管理的3.0时代—让传统财务管理插上金融翅膀
3、微软大数据时代—从数据积累到信息挖掘的财资里程碑
第二模块：流动性管理的最佳工具及实践
一、转移价格（爱尔兰面包片---苹果公司、Facebook、亚马逊、夏普避税上百亿美元）
二、净额结算、提前与延后支付
三、资金集中
1、结算中心
2、财务公司（跨国公司：金融服务公司，西门子案例讨论）
3、现金池
4、供应链金融
5、共享服务（SSC）到卓越中心（COE）
四、财务公司创造价值途径
五、几种模式选择及权衡
第三模块：跨国界资金流动管控
一、我国跨国界资金管理政策渐进式放开（截止2013，有32家企业获批总部外汇资金集中管理）
二、亚洲各国跨境公司兼贷款法规
三、境外流动性管理目标：资金的可见性、管理集中性、收益保值增值。
四、三种跨境流动性管理方式及策略（某跨国公司案例）
1、虚拟资金池
2、跨境的资金划拨
3、跨行资金归集
第四模块：构建资金集中控制与结算的全面风险控制体系
一、控制框架建立（按照COSO八大要素）
二、十家集团财务公司（结算中心）风险控制现状及问题（来自十家集团的调研及访谈）
三、集团金融中枢--财务公司风险管理体系
1、财务公司风险管理目标及核心理念
2、财务公司风险管理组织架构（构建三条风险控制主线）
第一条线(集团层次)：集团监事会、集团董事会、风险管理委员会（日常风险管理部）、集团首席财务官、集团财务部（内设结算中心）、结算中心（单独设置）、区域财务中心、子公司风险稽核处。
第二条线(财务公司层次)：财务公司董事会、财务公司风险管理委员会、日常风险管理部、区域财务中心、子公司风险稽核处。
第三条线(外部监管)：银监会非现场监管、外部独立审计师事务所定期审计。
3、财务公司风险管理体系及流程
3.1、风险管理组织体系
3.2、风险识别（风险源）涵盖结算中心与财务公司
3.3、风险评估
3.4、重大风险预警按照银监会对财务公司考评办法（预警指标体系、警戒值、评分）集团自身对风险管理的容忍度。
3.5、风险传递及报告（定期报告、即时风险报告）
3.6、组织制定/调整重大风险应对解决方案
第五模块：并购
一、取势、明道、优术：并购、重组交易流程、方案要点、问题、风险及风控机制
1、IPO导向的资本运营（引入私募；同一控制、非同一控制收购\反向收购）
2、post-IPO基于竞争力提升的行业收购整合和价值链提升
3、基于绩效和保壳导向的资本运作（定增、吸收合并、分拆、市值管理）
4、重组（再生性重组、清偿或破产）
5、债务重组
6、混合所有制、MBO、管理层激励
二、结构化研讨：我的问题寻找、成因分析与对策建议 |
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