培训安排：2016年4月21-22日 山东济宁
培训费用：3600元（含培训费、资料费、会务服务费）
培训对象：总经理挂帅，研发、生产、采购、质量、人力、财务管理人员联合学习
参观考察：
莱尼，于1917年在德国成立，是全球电缆和线束领域领先的技术型公司，遍布32个国家，产品广泛应用于汽车及其他工业领域。2011年11月，莱尼线束系统（济宁）工厂投入汽车线束生产。
莱尼在研发创新、品质保证、精益运营、全员改善等领域形成了独特模式并取得卓越绩效。向莱尼学习，可以让更多企业在制造创新转型之路上事半功倍！
培训背景：
“未来，企业只有竞争和淘汰，因为利润会一直降低。经营成本，是一场淘汰赛。”
如何对每一分钱成本追根究底？如何让赚钱的部门成为利润中心，花钱的部门成为成本控制中心和价值中心？如何让企业不被淘汰出局确保企业永续经营？
那就是砍掉成本，获取利润。
企业如何削减成本、提高效率、改善质量成为衡量企业是否具有竞争优势的重要标准之一；企业管理人员只有掌握并运用先进的管理技术，通过建立全员、全方位、全过程的成本管理体系，才能持续降低企业成本、提高质量、改善效率，最终为企业获取倍增利润。
本课程，通过企业财务与业务的无缝对接实现降本增效。
业务线通过方针目标展开、SDA改善，运用技术降本、工艺降本、采购降本、生产降本、质量降本、销售降本、人力资源降本促进企业利润提升；财务线通过全面预算、管理会计改善企业经营业绩。
培训讲师：姜上泉
·著名精益运营管理专家，多所著名大学约聘教授
·对丰田、本田、标致、海尔、美的、伊利、中国南车、中国石化、中国兵器、中烟工业等100多家中国500强与全球500强企业及上市公司进行培训与咨询
·系精益经营的缔造者与践行者，率先将精益管理、全面成本、经营绩效、管理会计和阿米巴经营结合在一起实施降本增效；并率先将精益管理的思想和工具融入人才快速培养且申报国家知识产权。
·曾成功策划、指导格力、九牧、五征、鲁能、中通、JDI、宗申、住友、顺威、毅昌、苏泊尔、百威英博等多家大型企业的“精益成本、精益管理、精益班组建设”咨询项目。
·其辅导过的企业，60%以上效率提升20%以上，不良下降20%以上,生产周期缩短20%以上，库存下降20%以上，人才培育周期缩短30%以上；2008年成功为国家电网下属电力设备公司进行精益辅导，一年内压缩生产周期30%，并降低质量损失成本千万元以上。
·先后于全国31个省市讲授1000多场管理课程，聆听其授课的学员超过20万人，课程满意度95%以上，内训返聘率80%以上；连续3年以上为松下、小松、石药、仁和、安踏、双汇、国家核电、青岛啤酒、北汽福田、马可波罗、中国建材等知名企业提供管理训练。
·其自主知识产权课程《精益成本控制模式》、《精益管理实战模式》、《精益人才复制模式》成为国内最具影响力的精益课程。其主讲10年的品牌课程《精益班组建设模式》、《精细化管理模式》、《高效能生产主管训练营》已成为中国生产管理人员能力提升的领导品牌。
培训大纲：
营造全员成本改善文化
强调企业降低成本既要节流，更要开源。说明不少企业降低成本本末倒置，做成了“开流节源”，而不是“开源节流”。
强调从企业文化层面来激发全员参与成本改善的意愿，使员工改善成本从被动的“执行力”到主动的“行动力”。
成本改善“人本思维”的关键性作用，成本不仅是控制出来的，更是激励出来的。
1.成本领先战略所获得的竞争优势
案例:格兰仕成本领先战略的启示
2.成本对盈利能力和资产效率的影响
案例:透过3张财务报表看成本管理
3.成本控制管理人员必备的五大思维
案例:台塑成本改善的“三宝+四省”
4.提高全员成本意识的五个关键方法
案例:鸿海集团赤字接单，黑字出货
5.财务与业务无缝对接，实现人人关注成本
方法: 成本企划委员会的组建与运作
方法: 管理会计体系的建立与操作
6.激励全员参与成本改善的关键要领
方法:内部市场运作机制实现全员成本改善
技术降本的技术与方法
企业80%的产品成本锁定在设计阶段，70%的库存是由设计人员决定的，产品不良80%是设计不良造成的。
透过成本企划、TRIZ创新设计、功能优化、设计优化、工艺优化，在设计阶段就将产品成本控制到最低。
1.研发和工艺成本管理会计科目编制与预算
2.产品研发阶段对降低产品成本的巨大贡献
案例:丰田汽车CCC21成本竞争架构
3.成本企划之产品盈利分析和产品组合定位
4.产品生命周期管理与产品目标成本策划
5.技术降本之功能优化VE/VA的应用
案例:某集团成本削减VE应用剖析
6.技术降本之设计优化的通用化设计
案例:某集团成本削减CBB应用剖析
7.设计优化DFMA和DFC的实践运用
案例:某集团成本削减DFMA应用剖析
8.技术降本之工艺优化的NHK的应用
案例:某集团成本削减NHK应用剖析
9.创新设计TRIZ对研发降本的价值
10.技术创新的金钥匙TRIZ的核心方法
材料降本的技术与方法
从采购、材料损耗、库存系统剖析降低材料成本的方法。
采购降本4.0方法和工具的运用
“降低材料损耗成本,就是要减少标准用量、减少不良、减少余量”
“库存有多高，企业问题就有多大”，运用VMI等方法有效削减库存成本
1.资金占用成本管理会计科目编制与预算
演练:资金占用成本管理会计科目设计
2.全面采购成本的构成和六大绩效指标
3.全面采购成本评价与供应商成本绩效评价
案例:某日资企业全面采购成本剖析
4.ESI/EPI在采购降本管理中的价值增值
5.降低采购成本4.0的方法与执行策略
案例:某集团集中采购与招标采购剖析
6.材料损耗成本的构成与降低的途径
案例:某企业BOM不合理损耗的改善
7.建立健全材料损耗率与补料控制标准
8.VMI等四种降低库存成本方法的应用
案例:某企业库存呆滞料占用成本削减
效率降本的技术与方法
1.财务报表反应的是花钱的结果，作业流程反应的是花钱的原因，时间和活动是成本的驱动因素。运用IE、BPK、VSM等方法改善作业流程提升效率，削减效率损失成本。
2.通过效率成本管理会计科目的建立，抓住影响效率的关键问题数据，运用APEI模式持续改善以降低效率损失成本。
1.效率成本管理会计科目编制与预算
演练:效率成本管理会计科目设计
2.效率成本的构成和关键绩效指标
案例:某企业非正常效率损失成本剖析
3.效率损失成本控制与降低的关键途径
4.OPE人工总效率的分析与持续改进
案例:某企业总装车间OPE突破改善
5.OEE设备总效率的分析与持续改进
案例:某企业机加车间OEE突破改善
6.从VSM增值比看效率成本的改善空间
案例:某企业单人流效率的突破提升
7.从损失工时看效率成本的改善空间
案例:某企业损失工时的统计与考核
8.工业工程IE撬动效率损失成本的DNA
质量降本的技术与方法
1.通过质量成本管理会计科目和PONC的建立，抓住影响质量的关键问题数据，运用APEI模式持续改善以降低质量损失成本。
2.通过“市场品质力、设计品质力、采购品质力、制造品质力、品质保障力”五大品质力考核的实施，以及通过“零缺陷”质量管理思维，强力削减质量损失成本。
1.质量成本管理会计科目的编制与预算
演练:质量成本管理会计科目设计
2.质量成本的构成和关键绩效指标
3.质量预防成本与质量总成本的关系
案例:宝钢集团质量预防成本剖析
4.PONC质量损失成本模型的建立与核算
案例:大众PONC质量损失成本剖析
5.构建ECR系统降低内外质量损失成本
问题:建立ECR系统需注意的关键问题
6.质量损失成本的分析、反馈与改善
7.预算制度控制质量损失成本的技巧
案例:某集团质量成本预算制度剖析
人工降本的技术与方法
人力资源成本控制的内涵：用比较优厚的使用成本给人，让人产生最大的意愿去完成组织的目标，最后使得成本效益最大化。
本节透过“正向降低法、反向降低法、比较降低法”等方法降低人力资源成本。
1.人工成本管理会计科目的编制与预算
演练:人工成本会计科目设计
2.人工成本的构成和关键绩效指标
案例:某集团人力成本率的核算
3.直接人力成本与间接人力成本
4.人均产值考核与无效人力成本改善
5.人力资源成本正向降低法
案例:某集团组织优化与流程重组
6.人力资源成本反向降低法
案例:某集团绩效改进与人员组合
7.人力资源成本比较降低法
案例:某集团设备技改与业务外包
8.降低员工离职率减少无效人工成本
案例:试用期离职员工无效成本改善
战略成本与价值链改善
1.从战略的高度重新审视成本内容，价值链分析与成本管理完美碰撞。
2.最全面，最前瞻，对价值链成本深入探索，抓住成本动因改善流程。
3.着眼于优化成本管理体系和流程，实现成本管理的价值创造。
1.战略成本管理与传统成本管理的理念差异
2.战略成本管理：价值链成本最小化
3.基于流程价值链战略成本的多维控制体系
案例:2013年中国八大创新管理的启示
4.企业外部价值链与内部价值链分析
案例:某手机制造企业的战略成本管理
5.价值链管理的分解、整合、协同、外包
6.价值链中采购、生产、销售各环节的成本
7.通过设计手段帮助价值链排除浪费
8.优化与降低价值链上的总成本
案例:某集团价值链采购成本失败分析
9.价值链视角的作业成本法的应用
案例:某集团基于价值链的作业成本分析
10.活用“四大转化”控制成本的策略
案例:固定成本转化为变动成本,间接成本转化为直接成本
精益成本管理会计系统
1.面对成本过高，为什么大部分的人不着急与麻木不仁？原因很简单，当事者不是“老板”。采用“成本企划和利润中心制度”，确立与市场挂钩的部门核算制度、培养具有经营者意识的管理人才、实现全体员工共同参与企业经营。
2.运用管理会计一系列的措施，发动全员参与成本改善。最终促使员工从“被动执行”转变为“主动创造”的经营者；并形成一种“从人心出发”追求经营艺术与经营科学高度融合的成本管控模式。
1.建立以成本企划和利润中心为导向的系统
2.成本企划中心的运作流程和工作重点
3.成本企划中心各模块小组的功能和职责
4.全面预算与管理会计体系的构建评估
5.成本核算现状评估与成本企划组织重组
6.集团成本中心与利润中心层级的设置
7.集团成本信息系统整合方案的设计
案例:SAP数据的有效性和充分性
8.成本中心经营分析报告与管理报表规划
案例:某集团成本中心经营分析阐释
9.年度经营规划与全面预算管理体系设计
案例:某集团全面预算系统运行剖析
10.标准成本法各成本项目的制定与分析
案例:某集团标准成本法的计算与分析
11.目标成本法的组成部分与目标成本管控
案例:某集团目标成本法的应用与实践
12.作业成本法的计算与传统成本计算的差异
案例:某集团作业成本法的计算与应用
13.健全内部市场化的成本管控与激励机制
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