培训安排：2016年3月30-31日 北京
课程对象：
• 大型企业(譬如集团企业、金融企业、电信电力)的软件开发中心或信息技术部（甲方）的高级管理层，项目管理总监或研发总监。
• 大型IT企业的软件开发部门或软件开发基地的高级管理层，项目管理总监或研发总监。
课程收费：2980元/人，包含资料、文具、午餐、点心。可代订住宿，费用自理。
课程背景
信息技术部门主要承担着企业自身信息化建设的重任，直接影响着企业业务流程的效率，有时更是企业创新的重要支柱。部门的管理者，往往同时承担着技术管理、项目管理、资源管理等多重任务，还同时会受到企业内外的客户、上级领导的多种方式的管理介入，这些无疑都使得信息技术部门的管理者面临着多方面的管理难题。
课程特色
课程以讲师自身十年成功运作大型企业信息技术部项目的实战经验，围绕企业关注的难点问题，通过大量的案例讲解和实例分析，在开放、互动的环境中，对信息技术部项目管理的特色、基本理念和原则、整个操作过程，以及难点进行深入的讲解与讨论，通过学习与研修，提升企业信息技术部项目管理的能力。
讲师介绍：乔老师
毕业于清华大学计算机科学与技术系。2001年6月通过PMP认证。
主要经历：
1993年7月至2002年6月，中国银行总行信息科技部，先后在开发处、软件开发中心、规划处，从事软件开发、软件项目管理、部门管理、信息系统规划与建设管理等工作。
2003年9月至2007年8月，中国银行软件开发中心，项目管理顾问、PMO经理，专门负责组织级管理体系的建设工作。
2007年9月起，先后在国内大型金融支付服务公司和金融软件服务公司任中高级管理职务。
2001年6月通过PMP认证考试后，将项目管理作为一个重要的发展领域，重点为企业提供项目管理专业培训、项目管理制度咨询等服务内容。
主要工作经验：
在多家机构任管理职务经历，对于甲方自主研发和外包采购的项目管理、乙方从销售、售前到实施和维护的全程项目管理、运营服务公司中商业模式和IT支持体系的建立，都积累了丰富的管理经验
在十多年的IT行业实践中，先后在大型国有企业、大型IT公司中，从事计算机应用系统的开发和集成、企业信息系统的规划、软件项目的采购和项目管理，以及IT整体解决方案的组织等工作，在企业管理、项目管理方面，都具有相当的理论基础和实践经验，精通软件工程、信息工程等方法论，参与过企业ISO9000和CMMI规范的制定和实施工作，接受过专业的TTT培训，在项目管理知识培训、企业项目管理制度咨询、企业级项目管理信息系统建设等方面，积累了丰富的理论基础和实践经验。2009年出版了《写给管理者的项目管理书——建立高效的企业级项目管理体系》一书。
主要培训经历：
从2001年起，作为中国银行总行培训中心的兼职讲师，每年都多次为中国银行总行、分行提供项目管理基础培训课程，并为总行业务部门提供专业领域的项目管理培训。
作为外部咨询顾问，曾为中国银行软件开发中心等单位提供项目管理制度咨询和面向管理层及项目经理层的培训。
为某高校的MPA班提供项目管理课程，为多家国内大型企业的IT部门提供项目管理培训，包括太平洋保险集团，建设银行总行等。
目前作为中国银行软件开发中心内部项目管理体系建设的主要负责人，同时负责组织内部项目管理系列培训课程，并在多门课程中承担讲课任务。
先后为电力、银行、保险等行业的客户提供IT项目管理内训课程。
课程内容：
项目管理概述
介绍项目管理基本理念
项目管理领域现状
项目定义及要点
项目管理定义及要点
项目干系人
项目生命周期
项目层次
九大知识领域和五大过程
甲方信息技术部门的项目管理体系
介绍企业信息技术部门项目管理体系的特点及相关因素
企业信息技术部门的主要职能
企业级项目管理体系框架
软件产品生命周期管理
软件开发与运维的衔接
软件工程过程剖析
技术资源管理
项目过程与工程过程的配合
产品管理与项目管理
不同的项目组织结构
不同定位的PMO职责
项目五大管理过程
介绍项目管理五大过程的内容，重点介绍制定项目计划的基本方法
五大过程介绍
项目立项的前提条件
项目计划过程介绍
项目计划的反复调整
项目管理三角形分析
软件项目结项的常见问题
五大过程在软件开发项目中的运用 九大知识领域在IT项目中的运用
介绍项目管理九大知识领域的主要内容
项目集成管理
项目集成管理在信息科技部门中的运用
把握IT项目的工作范围
项目章程
范围管理规划
范围定义
交付成果分类
编写WBS
交付物
WBS示例
WBS的分解原则
范围验证
范围控制
变更的应对策略
范围变更的应对方法
软件工程中的配置管理
甲方信息系统建设范围管理常见问题
练习：编写WBS
保证项目按期完成——项目时间管理
项目时间管理的活动内容
项目活动分类
资源需求及资源获得方法
软件开发任务的工期估算
制定时间表
项目中的不同日历
练习：编写时间表
压缩时间的方法
关键路径法
项目阶段划分和阶段总结
时间进度控制方法
控制IT项目投资与成本
项目成本管理的主要内容
常见项目成本结构
净现值
成本管理与软件工作量管理
项目成本管理主要指标
确保系统安全运营——IT项目质量管理
质量管理中的常见概念
项目质量管理主要内容
质量管理分析方法
项目质量控制
软件开发项目中的质量管理
提高需求质量
软件测试管理
IT项目组织保证——建立满足项目要求的项目团队
项目人力资源管理的主要内容
项目组织结构设计
团队角色模型
明确业务部门在项目中的职责
IT项目中的常见角色组合
关注人力资源风险
保证项目中的有效沟通
项目沟通管理主要内容
项目组织结构与沟通
基本沟通模型
确立与领导层、业务部门的沟通机制
发挥项目报告的作用
项目经理如何树立权威
冲突管理
与供应商的沟通机制
沟通练习
管理项目风险，项目胸中有数
风险与问题
项目风险管理的主要内容
风险描述方法
决策树方法
风险相应策略和风险监控
问题管理
IT项目常见风险
风险问题管理中常见错误
降低风险的方法
如何控制项目变更
管理外部资源，IT项目中的采购
IT产品采购和项目采购
甲方在外包项目中的不同定位
采购计划
常见评价条件
供应商考察与评价
合同管理
如何验收
IT采购中的技能转移
如何成为优秀的项目经理
介绍项目经理的工作定位和所需具备的素质和技能
项目经理的角色定位
项目经理的关键指导思想
项目管理知识结构
项目经理在项目中的角色
项目经理的基本职能
项目经理的技能要求
项目经理的素质要求
建立项目经理资格制度
项目管理软件工具介绍
介绍项目管理软件工具的主要功能，以及如何建立企业级项目管理信息系统
采用软件工具的必要性
项目管理软件工具的常见功能
使用软件工具制定项目计划的主要步骤
项目实际进度的跟踪
企业级项目管理信息系统的规划
企业级项目管理信息系统的主要功能
企业级项目管理信息系统实施举例
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