培训安排：2019年5月24-25日 北京
培训费用：4180元（含资料费、午餐费、专家演讲费）；住宿统一安排，费用自理。
授课对象：物流管理、仓库经理、主管、仓储账务管理、采购管理、MC、生产、计划、销售、供应链管理者等。
课程背景：
改善仓储环境、优化库存存量。
“该来的不来，不该来的还在进来！”
库存管理有多难？原因在哪？如何应对？
供应链管理要求下的仓库与库存管理的价值在哪里？
仓库设施投入对库存管理的影响如何？
“我们公司号称有ERP软件，我们的仓储软件系统怎么只是输入数据查查帐，有时连帐都查不清楚？”
“随着公司业务量的递增，仓库空间问题越来越严重,怎么办?”
“仓储管理中高效的物料收、发、配、送工作怎么做？”
“仓库物料配送好还是需求部门领料好？”
“如何更好地确保物品先进先出？”
“仓管工作忙的时候忙得要命,刚想坐下休息会,却恰巧被老板看见了……”
“成品仓库发货工作繁忙，还经常加班，但向公司要人手，老板总是不同意，怎么办？”
“周转器具如何管理？”
“某些物料库存积压，某些物料库存却短缺，客户定单无法完成……
老板还常常要求进一步降低库存，我们根本没有设置安全库存，万一缺货怎么办？”
需求部门向原材料仓库领料以后的物料管理问题为何如此严重？
如何提升仓储管理效率？
WIP库存如何降低与控制？
卖方市场前提下物料库存控制的有效方法有哪些？
买方市场前提下产品库存控制的有效方法有哪些？
JIT供货怎么做？面对客户需求变化加剧，如何应对？
设备的备品备件在库滞留时间长，如何做备库计划？
设备的备品备件成为呆滞料后怎么处理？
由于市场竞争加剧，越来越多的企业面临客户需求多变、订单提前期短，采购周期长、库存控制困难等问题。
培训目标：
通过本课程培训，使学员从传统的仓库基础管理方式到现代仓库管理思想与方式的转变，寻求改善仓储环境与库存存量的途径，对企业如何实施物料计划控制，改善仓储现状、降低库存和物流总成本，提高跨企业、跨部门的业务协调能力和对市场的快速响应能力进行研讨，帮助学员印证现代企业仓库管理的思想，从供应链管理目标出发，掌握建立现代仓库管理系统的理论与方法，提高仓库、库存控制人员的管理水平。
课程大纲：
值得思考的问题：
我们的库存合理吗？
合理不合理，总有个标准吧？
第一讲.现代仓库的职能是什么？
仓库--供应链的重要节点
案例 现代仓库的运作
一. 现代仓库的价值
仓库与仓储
如何提升仓库管理的价值与地位?
案例 传统仓库与现代仓库管理的区别
二. 仓库与库存管理的基础是什么？
储位管理的基本方法与原则
我们没有WMS，我们怎么办？
三.仓库管理的组织地位与职能
注重物料JIT运作的环境建设
案例 物料管理部门职能的改变与员工个人职业发展
四.仓库管理战略包括哪些方面？
人无远虑必有近忧
第二讲.企业仓库再规划
提高仓储效率与降低仓库成本
一.仓库物流规划的原则
二.物料流程再规划遵循的原则
三.仓储面积不变的情况下如何有效改善储存状况
无须花费太多,也能创造仓储空间的22种方法
四.仓库现场管理规范
怎样才能实现仓库物资的“帐、卡、物一致”？
仓储管理绩效指标
第三讲.仓库设备及其应用
仓库设备的昨天、今天与明天
一. 现代仓库设备
现有系统能帮助我们改善仓储现状吗？
二. 高效仓库管理案例评析
案例 没有现代仓库设备，我们一样做得很好
物流新技术分享
第四讲.仓库运作与创新
一．物料JIT供应更优化
收货、入库、出库管理的最优选择
如何避免收、发货中的出错现象？
“仓库收、发货环节没有问题，但是我们仓库帐目总是有问题,怎么办？”
仓库发料经常来不及跟上生产用料的节奏
领料好还是送料好？配送谁来做更好？
什么是配送？
产线为什么要实施配送？
需求部门向原材料仓库领料以后的物料管理职责应归属哪个部门？
案例 我们仓库经常忙得要命，向公司要人总是得不到同意，怎么办？
二．空间即金钱，找出呆废料产生原因
呆废料处理的途径与措施
三．盘点---方法与步骤
为订货中库存控制的决策做准备？
案例
四.成本与服务水平如何权衡？
第五讲.企业库存管理与控制
库存的动态分析与管理
库存控制的关键问题
一.供给和需求变量分析
产生库存的主要源头在哪里
销售计划与预测
案例1 应对需求频繁变化，我们怎么做？
案例2. 客户的需求预测真的那么难做吗？
点-线-面的价值与意义
采购计划如何做？
供应商为什么这么不配合？
“供应商经常延迟交货，我怎么做JIT供料？”
“我们加强供应商管理！”
“供应商凭什么让你管理？”
JIT供料怎么做？
VMI合理吗？
如何应对创新型、定制化或项目型产品的高效敏捷
的供货要求？
案例讨论
二． 物料传统的ABC分析法与战略库存分类
在库存决策问题上，如何增加我的话语权？
企业库存的策略性分析方法
零库存本质分析
三.库存管理的内容与目标
四.库存管理的过程及要素分析
企业经营管理水平对库存管理绩效的影响
从供应链管理看库存控制
----呆料产生的原因分析与对策
案例与问题解答
五.库存成本分析
缺货产生的最大成本是什么？
不要过于依赖VMI
六.库存控制技术与优化
需求预测分析与方法
安全库存如何计算？
缓冲库存如何计算？
SS与BS是二种不同的概念，它们用途有何不同？
安全库存还需要吗？
有没有安全库存的实用计算方法？
安全库存的细分与计算技巧
缓冲库存的计算方法
案例 供应链的库存风险防范与库存分配方法
什么时间订货与订多少货
什么是最高库存？
什么是最低库存？
平均库存如何计算？
订货点的计算
案例 经济订货批量的实用计算方法
案例分享 看扳订货与定时订货
在制品库存控制
--在制品库存控制真谛？
生产计划与在线库存
如何控制生产物流的每个环节的库存
不要再盲目考核“周转率”了
七.第三方物流的管理
--第三方仓储的价值与管理
八.库存的战略与战术性管理
供应链管理下的库存管理
案例 战略合作，从仓库内的不良品改善开始
讲师介绍：朱育华老师
教育及资格认证：
采购与供应链管理高级培训师、物流与供应链管理资深专家，国际物流与运输学会CILT会员。
讲师经历与专长：
朱老师曾任多家外资跨国公司从事采购、物流、供应链管理工作，具有丰富的制造业采购、物流、生产与销售实战及管理经验；曾赴美国及南加州大学接受商务学习、日本国接受商务培训，深谙商品质量控制与商务谈判经验和技巧，以及MRPⅡ及ERP实践经验，尤其擅长建立现代企业物流管理系统与采购管理工作流程及供应链模型，朱老师擅长的有：《精益供应链下的物流管理》、《仓库管理与库存控制》、《供应链与物流管理》、《制造业供应链管理》、《供应链管理下的仓库运作》的领域。
培训客户与培训风格：
朱老师曾培训过客户超过300家，其中有：ABB、百事可乐、诺基亚、一汽集团、东芝、施耐德、飞利浦、三九制药、西门子、上海航空股份、阿尔卡特、金佰利、爱立信、阿克苏、博世、德尔福、松下、库柏、杭州汽发铸造、雅马哈、汉高、安德鲁、NEC、尼桑、联合汽车电子、VOLVO、中石油、伊顿、拉法基、索爱、飞利浦、艾普尔、好孩子、美的电器、中国移动、中国电信、索尼、爱生雅、上海汇众、奇瑞汽车、正泰集团、中船集团、上海烟草、上汽集团、上海日立、斯必克（SPX）、海信集团、三星、正大、加多宝集团、上海电气核电设备等多家知名企业。朱老师的授课课程设置新颖，典型的实战型培训讲师；培训过程主要以课程体系为主线，全程案例研习、角色演练、小组讨论、工作实务模拟并同时伴以咨询式培训等形式，引导学员参与，并注重丰富的企业管理和咨询经验的案例分享。
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