培训安排：2018年7月21-22日 济南
培训费用：3600元（含培训费、资料费、会务服务费）
培训背景：
当下企业家最关注的话题和人力资源最头痛的问题：人才成长的速度和人才储备的数量，不足以支持企业的快速发展。
企业家们的远见卓识让企业找到了最佳商业模式，知道企业该往哪儿走，但往往落不了地。这源于企业的人才短缺！一是无人可用（人才的数量短缺），二是无可胜任的人可用（人才的能力短缺）。
更糟糕的现象是，在企业工作了多年且具有丰富经验的员工，因遇到职位和成长的天花板，纷纷跳槽另谋高就。
以下更多问题，亟待人力资源管理者快速找到解决之道：
○ 如何将战略地图与人才地图有效联动？
○ 如何规划企业的核心人才队伍？
○ 如何突破人才储备和成长速度制约企业快速发展的瓶颈？
○ 如何突破“做而优则仕”的独木桥路线？
○ 如何突破人才发展的瓶颈和天花板？
○ 如何建立员工的双重晋升通道？
○ 为什么你工作十年了，还没有成为专家？
○ 如何客观公正的对员工的能力水平进行评价？
○ 高绩效的人是不是就等于高潜质？
○ 为什么企业在人才培养领域投入很大，但往往收效甚微？
……
本课程以“以企业面临的人才选拔、人才培养、人才激励的核心问题为导向”为特点，整个教学过程将采用关键要点案例分析、最佳实践经验分享、分组行动学习演练等多种方式，在分享各行业优秀企业的最佳实践的同时，实现与本企业实际工作的对接。
四大价值：
·理念先行：概念厘清，理解素质模型/胜任力．任职资格的内涵
·方法跟进：掌握任职资格体系的设计方法
·学以致用：掌握基于任职资格体系的核心人才管理应用解决方案
·经验分享：分享国内领先企业推行实施任职资格体系的经验与教训
培训讲师：范金老师
·任职资格领域国内知名专家，专注于核心人才的选拔、培养和激励等领域
·丰富的实战经验
有着5年华为工作经历，历任华为战略产品部经理、总监等职，参与华为工作分析、任职资格体系的设计，以及华为核心业务流程IPD（集成产品开发）、ISC（集成供应链）的设计与优化，积累了丰富的专业经验
·深厚的专业背景
专注于任职资格体系及其应用体系设计，所著的专业著作《任职资格与员工能力管理》一书深受读者欢迎。曾主持60多家企业管理咨询项目，包括员工任职资格．职业发展．领导力评估．后备梯队的选拔与培养等项目
·授课特点：授课幽默、互动、实战、技巧性强，并配有大量成功案例
·长期服务客户：曾主持80多家企业管理咨询项目，包括员工任职资格、职业发展、领导力评估、后备梯队的选拔与培养等项目。服务的客户包括：中航工业集团沈阳某著名研究所、中国电子科技集团南京某著名研究所、中国中车株洲所、TCL集团、OPPO、徐工重型、华星光电、创维数字、创维集团、玉柴机器、中国银联、中国电信、蒙牛集团、精工集团、长安铃木、云天化、长虹置业、卫华集团等。对中国各类研究所、国企、民企、合资企业的任职资格体系建设、组织优化、薪酬体系设计、人才培养等人力资源体系变革项目实施具有非常丰富的实践经验。
为华润集团、格力电器、中航国际、长安集团、创维集团、伊利集团、上汽集团、中集集团、TCL集团、厦门钨业集团等数百家企业，清华大学、上海交通大学、武汉大学等商学院提供任职资格、员工能力发展、人才管理、员工职业生涯规划等培训。
培训大纲：
中国企业的人才困惑与能力模型导入
中国企业面临的核心人才困境
中国企业需要解决的核心人才管理关键命题
员工能力管理体系的两种主要模式——素质模型、任职资格
素质模型的起源及基本概念
案例：广义的素质模型和狭义的素质模型
底层素质与技能的关系
讨论：为什么素质模型在中国企业推行实施效果不佳？
华为为什么在1998年开始推行任职资格体系？
案例：国内其他企业推行任职资格的背景
双重晋升路径设计
如何理解职业发展的真正内涵，职业发展就等于是岗位晋升吗
构建双重晋升通道的价值
案例：华为的五级双通道
讨论：常见的双重晋升通道——Y型、H型、H型
职位类别划分——建立职业发展通道的基础
案例：华为等优秀企业的职位类别划分
案例：某企业职位类别划分、通道设计存在的问题
专业技术类职业发展能力级别定位模型图设计
案例：腾讯的产品经理的“段位”
讨论：人力资源通道设计模型
职业经理人/领导干部职业发展通道设计
专业技术人才的成长路径
讨论：为什么你工作十年了，还没有成为专家
管理人才的成长路径
讨论：专业人才和管理人才培养/晋升模式的差异
专业等级评价标准设计与领导力建模
专业等级标准（任职资格等级标准）的组成
讨论：为什么用专业素质、绩效考核结果评价员工的专业技术等级存在问题
讨论：为什么任职资格等级标准中没有“专业成果”
任职资格等级标准各组成部分的典型评价模式
任职资格等级标准——“专业知识”的设计方法
案例：HR各专业的必备知识设计
任职资格等级标准——“专业素质”的设计方法
讨论：研发人员、营销人员、HR人员专业素质要项提炼
任职资格等级标准——“专业技能”的设计方法
案例：人力资源类专业技能标准
领导力模型构建
案例：行业中典型的领导力模型案例分享
能力评估与薪酬激励
能力评估的几种模式，优缺点对比
任职资格认证评价小组的构成，专家评委的管理
案例：某汽车公司专家评委管理办法
员工准备材料技巧
案例：某员工准备的认证评价材料
评委结构化提问技巧——STAR
各级别人员梳理的控制方法——比例法、薪酬总额控制法、岗位配置基线法
任职资格体系与薪酬体系的对接
案例：某IT企业任职资格体系与薪酬体系的对接方案
分享：保证双重晋升通道落地的综合措施
领导力模型的两种架构——混合式、分层式
案例：某企业管理类任职资格标准模型
管理者胜任力评估：360°测评+面谈评估模式
案例：某公司中高层管理者胜任力评估样例
管理者胜任力评估结果的应用——九宫图、“领导．管理二维图”
人才规划队伍及人才盘点
人才队伍规划
案例：某知名企业人才队伍规划
能力评估的常用模式——专家评价、360°、BEI、评鉴中心等
专业技术人员的能力评估与人才盘点
案例：某企业的中高级研发资深工程师/专家的能力评价
领导力360°评估+BEI面谈
讨论：360评估常见问题及规避措施
什么样的人属于高潜质人才（HP：High Potential）？
讨论：高潜质人才认识的误区——高绩效=高潜质
高潜质人才的评价
分享：高潜质人才评价的三种模型
人才盘点结果——人才地图的绘制及解析
案例：某企业核心人才盘点结果及解析
在岗人员能力提升培养
人才培养721模型
讨论：为什么企业在人才培养领域投入很大，但往往收效甚微
成长路径/学习路径图设计
案例：某专业人才学习路径图设计
行动学习
案例：某企业领导力提升行动学习项目
基于战略转型的能力提升培训
案例：某企业提升“战略转型能力”的培养方案设计
后备人才梯队建设
传统人才梯队建设的问题
人才梯队资源池建设系统模型
后备人才的培养规划
案例：华为的后备人才规划
后备人才选拔标准设计
后备人才培养目标、培养方案设计
后备人才的考察、筛选与淘汰
后备人才的培养激励——如何有效管理后备人才的培养
行业典型企业后备人才梯队建设
案例：华为等企业的人才梯队建设介绍（领导人才）
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