主 讲：原华为项目经理 张永杰
课程时间/地点：2016年9月09-10日/广州 2016年11月17-18日/深圳
课程费用：3800元/人（含资料费、午餐、茶点、发票等）
课程对象：人力资源部部门经理/绩效考核专员、研发总监、研发经理、研发项目经理、技术管理部/研发管理部/项目管理部、研发骨干等
打造高绩效的研发团队
高科技企业的竞争一定是团队的竞争，不同的团队创造的价值会有天壤之别。研发系统的人力资源管理是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为头疼的问题之一，经常遇到以下问题——
如何识别研发人员的素质，准确选拔及招聘优秀的研发人才？
研发的KPI 指标体系如何进行分解，KPI 指标如何进行量化和过程跟踪？
如何平衡研发结果的滞后和研发人员的及时激励之间的关系？
如何针对研发内部不同的职位（部门主管、项目经理、员工）制定分类的考核标准？
针对以上问题，特邀原华为项目经理张永杰老师，与我们一同分享《研发人才的选育用留-研发及技术人员绩效考核与激励》的精彩课程。本课程由讲师基于过去几年大量培训和咨询的经验，结合研发主管面临的这些问题总结出适合不同发展阶段的企业打造高绩效研发团队的解决之道，强调从业务的角度来进行研发的人力资源管理，通过理论及实践来指导研发及人力资源部门的主管对于研发人力资源管理有一个明确的、理论与实践结合的、可操作的方法，从而提高研发的管理效率，提高投入产出比。
课程收获：
1、陈述研发人员招聘的方法和技巧，确保公司能够找对人
2、掌握研发人员的胜任力素质模型及技术任职资格的创建方法
3、掌握研发中高层管理者述职管理的制度、方法和操作技巧
4、掌握基于企业价值链的企业KPI 指标分解方法
5、掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法（PBC）
6、掌握研发绩效管理结果的应用和研发体系的奖金分配方法
课程大纲：
一、研发绩效管理概述
1、研发人员具有哪些特点？
（1）逻辑思维能力强
（2）独立贡献者居多
（3）技术导向性明显
（4）流动意向明显
（5）……
2、研发人力资源管理常见的问题分析
3、研发人力资源管理在研发管理核心价值链中所处的位置
4、案例研讨：《E公司的困惑》
二、研发胜任力素质模型及技术任职资格
1、研发人员胜任力素质模型的创建
（1）研发人员的常规素质要求
（2）18种素质的定义
（3）研发胜任力素质模型的创建方法
①调查问卷法
②B•E•I访谈法：某咨询项目的BEI创建过程演示
（4）如何基于研发胜任力素质模型创建结构化面试试题库？
演示：研发人员的结构化面试试题库
（5）如何培养研发人员的胜任力素质？
①业绩评估
②关键事件
③案例的总结
④知识库的建设
⑤研发文化的建设
⑥……
2、研发人员的晋升通道及技术任职资格
（1）研发人员晋升通道图
①管理系列
②技术系列
③技术管理系列，如QA
（2）任职资格和开发流程的关系
（3）如何基于开发流程创建技术任职资格体系？
（4）咨询项目演示：某公司的技术任职资格体系创建过程
三、研发中高层领导：述职管理
1、如何理解研发绩效管理要从源头来抓
2、业界优秀公司管理研发中高层绩效管理的思路
3、研发中高层领导述职管理的误区
（1）述职会成为故事会
（2）每个述职者述职均非常优秀，但是公司业绩不行
（3）没有述职评议的标准
4、研发高层领导述职管理的原则
5、研发高层述职管理的模型
6、研发高层述职管理的内容
（1）述职报告的构成及关键内容
（2）咨询项目演示：研发中高层的关键绩效指标（KPI）
7、研发高层述职管理的操作
（1）操作的流程
（2）述职评议的过程
8、研发中高层领导的任职资格管理
（1）任职资格标准
（2）任职资格中如何关注行为规范
（3）任职资格如何进行评议
9、实例讲解：
（1）某案例公司的研发中高层领导的任职资格标准分析
四、研发中层和团队：基于价值链的研发KPI 指标设计
1、业界公司KPI 指标制定过程中的误区
2、如何从端到端的流程的角度来设计研发的KPI 指标
3、研发体系KPI 指标制定的原则
4、研发体系KPI 制定的方法
（1）平衡计分卡的方法
（2）鱼骨图的方法
5、设定研发KPI 需要考虑哪些因素（I、T、Q、C、S）
6、研发体系的KPI 指标库
（1）产品线的KPI 指标 的制定（产品线总监、产品经理、项目经理……）
（2）资源线的KPI 指标的制定（软件、硬件、测试、工艺、QA……）
（3）职能管理部门的KPI 指标的制定（HR、项目管理、配置管理……）
7、研发体系KPI 的应用
8、研发绩效的量化管理
（1）研发绩效量化管理中存在的问题
（2）研发绩效量化管理的原则
（3）量化不了结果的KPI 指标怎么办？
（4）研发绩效量化管理如何操作（考核绩效、考核改进）
9、实例讲解：
（1）某案例公司的研发体系KPI 指标库（指标与部门的对应、标准定义、示例……）
（2）某案例公司KPI 指标量化管理的经验数据——过程能力基线PCB
五、研发基层员工：研发绩效的目标管理
1、研发绩效目标迷茫的原因分析
2、研发绩效目标的分层体系
（1）研发高层的绩效目标
（2）研发体系、各职能部门、产品开发团队、研发人员的绩效目标
3、研发绩效目标的来源
（1）职位说明书
（2）项目团队的终极目标
（3）资源部门
（4）个人发展和成长
4、研发绩效目标制定的方法――个人绩效承诺PBC
（1）赢的承诺（WINNING）
（2）执行承诺（EXECUTION）
（3）团队承诺（TEAMWORK）
5、采用个人绩效承诺PBC 方式的优点分析
6、如何根据业务特点制定个人绩效承诺PBC
7、案例研讨：王老五的个人绩效承诺
8、绩效承诺目标的跟踪与修改（PIP）
9、实例讲解：
（1）某案例公司的个人绩效承诺PBC模板分析
（2）某案例公司的个人改进计划PIP模板分析
六、研发团队/个人的绩效辅导
1、研发管理中各种团队的构成
（1）产品决策团队PAC
（2）产品开发团队PDT
（3）职能部门FT
2、研发团队中各种角色的职责
3、研发团队的各种考核模式
（1）功能部门与项目考评相结合
（2）项目考评方式
（3）功能部门考评方式
4、研发个人绩效辅导的方式
5、研发人员工作太忙怎么辅导？
6、研发管理人员太忙怎么辅导？
7、案例研讨：针对不同类型的员工如何进行绩效辅导
（1）指挥倾向型
（2）关系倾向型
（3）思考倾向型
（4）听命行事型
8、实例讲解：
（1）某案例公司的研发绩效辅导的要求和具体操作模板
七、研发绩效的评价与反馈管理
1、案例研讨：分析角色A（主管）和角色B（跨部门工作的员工）在绩效面谈中能否达成共识？
（1）造成绩效考核结果无法达成共识的原因是什么？
（2）思考：这种情况在自己的公司是否普遍存在？
2、研发绩效评价到底谁说了算（资源线、产品线、HR……）？
3、绩效评价的原则（程序公正、过程与结果并重）
4、绩效评价的结果是否公开（不公开、公开、部分公开……）
5、绩效评价方法
（1）人与人比还是人与标准比
（2）考核比例的控制（要不要比例、如何控制比例、如何避免轮流坐庄）
（3）如何进行跨部门人员的绩效评价
（4）新员工如何评价（经常是垫背的……）
6、绩效沟通反馈要注意的问题
（1）绩效管理诊断箱
（2）绩效反馈的方法（如何针对不同的人采用不同的反馈方式、场合、地点……）
7、如何面对员工质疑或投诉
（1）可不可以民告官
（2）如何处理打小报告、越级报告
8、绩效反馈的“一个中心、两个基本点和四项基本原则”
9、如何与研发系统的几类“特殊人员”进行反馈沟通
（1）明星员工
（2）问题员工
（3）如何激活休克鱼？
10、研讨：如何看待研发人员的流动和末位淘汰？
11、实例讲解：某案例公司的研发绩效反馈的操作表格和模板
八、评价结果的应用及奖金分配
1、如何对研发人员进行激励？
2、激励员工的多种方式
（1）攻关奖
（2）5年/10年奉献奖
（3）伯乐奖
（4）专利奖
（5）金牌
（6）……
3、如何根据绩效及任职资格调整薪酬（加薪、降薪）
4、研发奖金的构成
（1）个人奖/团队奖
（2）项目奖
（3）绩效奖
（4）季度奖
（5）年终奖
5、研发季度、年度奖金的分配思路（蓄水池）
6、实例讲解：某案例公司研发体系奖金计算的公式及分配思路
专家简介：原华为项目经理 张永杰
具有5年华为工作经验，先后从事产品开发、项目管理和市场营销策划等工作，与国际研发管理顶尖咨询顾问共同研究公司的研发及售后服务系统，推动公司级研发管理变革（IPD-集成产品开发）；并同IBM顾问一起参与MM（市场管理）体系构建，负责内部推行。
致力于研发管理咨询项目体系的建设和落地（含市场需求与产品规划、产品开发流程体系、研发项目管理体系、研发人力资源等模块），在产品开发流程设计、研发项目管理和体系推行方面具有丰富的咨询经验。
授课特点：授课逻辑清晰，善于用结构化思维进行详细讲解，搭配实战案例进行课堂练习，提高学员的知识掌握程度，广获好评，客户满意度平均达到92％以上。
主要课程：研发项目管理、成功的产品经理、从技术走向管理—有效管理研发和技术团队、研发技术人员绩效考核与激励……
服务客户：上海宝钢、创维、美的、中国航天院、欧司朗……
【报名咨询】
联系电话：010-62258232 62278113 13718601312 18610339408
联 系 人：李先生 陈小姐
您的位置：
