对于不少面临转型变革的企业、初创新创的创业型企业,人才资源的获取与甄选无不都是大考的第一关。即便过了第一关,怎样适才适用又是摆在众多企业老总与HR面前的一道挑战题。不论是前期判断出了偏差,还是企业自身对自己把脉不准,加上关键人才个人的快速成长变化,动态用好关键人才方可彰显企业的用心之专用心之苦。培育人才不仅是对于关键人才能力使用的需要,更是释放企业人才观的文化体现。留住关键人才是衡量一个企业综合发展水准的整体表现,从组织愿景/业务发展前景,到领导者行为,再到公司的管理运营体系,核心竞争力,员工队伍素质,无一不是影响留人的要素。
对于一个有竞争力的企业,首选是富有前瞻的商业模式,紧接的便是与之相匹配的人才队伍。所有关注上述两个核心的有识之士都在期待着切磋交流的机会。
【培训安排】2016年12月23-24日(周五、周六) 北京
【培训费用】3980元/人(含2天培训费、教材费、会务服务费、发票)
【培训对象】企业决策者、中高层经理人以及相关管理人员
【课程目标】
1、实战性:老师来自企业管理第一线,有多年高层管理、咨询、培训经验,源自实践;
2、实效性:成功企业真实而有用的案例在课堂上与学员分享,给学员启示;
3、实用性:选用育留各环节方法工具传授学员,直接应用成效立竿见影。
【课程师资】
金喜康:实战派人力资源专家,南开大学EMBA。曾任飞利浦合资/独资企业人力资源高级经理, 百事食品(中国)有限公司北方区人力资源经理,中粮可口可乐天津公司人力资源总监;汇源集团人力资源总监。
服务客户:飞利浦、首钢总公司(所属各子公司)、可口可乐、白象集团、百事食品、汇源果汁、东方家园、南方电力、国电清新、大洋化肥、精创富康、合康变频、大成锅 炉、安江纺织、镭目科技、永瑞电子、湘变电工、湘丽食品、中泰国际、谦益电子、华翔变压器、华堂商业。
【课程大纲】
第一节 企业生命周期与关键人才定义
1、企业生命周期及基本发展轨迹
2、关键人才如何定义
3、选择关键人才主要从岗位着眼还是员工着眼
4、评价关键与否的工具方法
5、关键人才如何检验
6、动态的关键人才如何通过“进出机制”合理流动
7、关键人才目录是该高调宣布还是低调处理
案例与工具:
关键人才评估工具表
测测你公司谁是关键人才
第二节 关键人才的能力素质标准
1、企业与员工价值观
2、公司/事业部门经营战略的制定与解读
3、从战略到行动的转化
4、关键人才的通用素质结构
5、不同职位类别的素质结构
6、能力与天赋哪个更重要
7、天赋是否容易捕获还是深不可测
9、考量态度的目的与方法设计
9、关键人才能力素质标准
案例与工具:
“能力素质项目哪些适应我公司?”
朱马牛这样评价你认同吗?为什么?
第三节 甄选面试与辅助测试技术
1、价值观问话从哪几个方面切入
2、职业兴奋度与天赋问话的关键把握
3、责任感问题设计要点
4、解决问题能力从哪里去发现
5、总结能力最好的测量问话技术
6、创新学习能力主要看哪里
7、新目标设定能力如何发现
8、中高层角色与普通员工面试问话的差异点在哪里
9、不同面试项的评分标准
10、如何发现虚假信息信号
11、如何发现并判定回答中的可疑线索
12、从失败案例中发现更为持久的潜质
13、从关键案例中补充设计面试问题
14、评价中心在甄选人才时的应用
15、思维与行动力特质测试
16、团队角色特质测试
案例与工具:
60个经典问话让候选人无处隐藏
测测你在团队中适合担任什么样的角色
测试解读读懂每个人选
小组面试演练与点评
第四节 关键人才如何用
1、价值观驱动下的职业动机表现
2、忠诚度的层次与境界
3、不同生命周期使用不同类型的关键人才
4、战略策划类关键岗位人才常常意见相左怎么办
5、核心技术岗位人才公开场合不给老板面子为什么
6、营销业绩不够稳定的关键人才会是什么问题
7、职能岗位关键人才能力提升的临门一脚差在哪里
8、关键岗位年轻层的潜在能力从哪里着手判断
9、辞职的关键人才到底该不该欢迎他(她)回来
10、如何评价一个关键人才的价值
案例与工具:
案例与演练三选一
第五节 关键人才能力素质项再确定
1、目标岗位的职位说明书说明了什么
2、关键人才的自我认知与评估
3、当事人访谈应该谈什么
4、如何提炼访谈的价值信息
5、目标当事人访谈问卷的设计
6、关联岗位的访谈问卷设计
7、问卷调查实施注意事项
8、问卷调查信息提炼
9、 素质要项的整合、提炼、分级与确认
案例与工具:
访谈问卷设计练习
问卷调查的信度检验方法
第六节 关键人才能力素质的持续开发
1、各类培训科目的获取与选择
2、如何精准选择让人眼晕的高大上讲师
3、学习方式与受训目标的匹配
4、碎片学习有效利用的内容与形式
5、面授课后的导师价值的挖潜
6、当前不能改变的体系如何吸纳外来高人的指点
7、轮岗训练要事前关注哪几个方面
导师制对于导师自身的益处
案例与工具:
学习地图要素的选择
第七节 如何有效保留关键人才
1、关键人才靠什么才能留得住
2、你公司的关键人才聚焦关注在何处
3、股权期权何时开始设立如何配置算恰当
4、为什么晋升不一定是留住他
5、为什么要以“规范的薪酬标准”限制关键人才的定薪
6、为什么在海外的一次发言让她至少多干了五年
7、上层的领导者素质到底可以影响多少人
8、企业愿景这张图如何适时逐级放大
9、一旦失去的关键人才还能重新让她回归留下来吗
10、留下人才关键是要留住哪些公司需要的
案例与工具:老板说“他在公司比我还有用”可是提前半年要辞职
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