培训安排:2016年4月23-24日 山东青岛
培训费用:3600元(含培训费、资料费、会务服务费)
参观考察:
华仁药业(股票代码300110)是由国内知名企业、院校参股的集产、学、研为一体的新型股份制公司,在非PVC软袋输液细分市场中位居前三甲。
华仁药业以仁文化作为企业文化的核心,重视管理模式,提倡人性化管理,实施了由全面质量管理、全员绩效管理、全程信息管理、全程营销管理、全面预算管理组成的“5TM”管理模式,坚持管理创新、技术创新、产品创新、质量创新、营销创新和服务创新。
华仁药业成立了自己的大学—华仁学院,秉承 “仁爱、厚德、和谐、共赢”的校训,学院针对不同层次的员工进行专业化培训,将员工基础素质课程的学习和员工的任职资格晋升体系挂钩,使华仁药业拥有一批拥有专业素养的员工队伍和后备梯队。
走进华仁药业,向华仁药业学习,可以让更多企业在创新转型之路上事半功倍!
培训背景:
以结果为导向的绩效管理正将HR管理推入死胡同,一般意义上的培训发展又无法全面解决员工能力发展问题。
许多优秀企业的管理实践证明,建立并推行任职资格体系和能力管理,能逐步形成 “群体成长”的良性机制。
然而,许多管理者对此依然感到困惑——
如何构建基于任职资格的核心人才管理解决方案?
如何快速掌握任职资格体系设计要点?
如何保证任职资格体系执行落地?
本课程以“以企业面临的人才选拔、人才培养、人才激励的核心问题为导向”为特点,整个教学过程将采用关键要点案例分析、最佳实践经验分享、分组行动学习演练等多种方式,在分享各行业优秀企业的最佳实践的同时,实现与本企业实际工作的对接。
培训价值:
·理念先行|概念厘清,理解素质模型/胜任力.任职资格的内涵
·方法跟进|掌握任职资格体系的设计方法
·学以致用|掌握基于任职资格体系的核心人才管理应用解决方案
·经验分享|分享国内领先企业推行实施任职资格体系的经验与教训
培训讲师:范金
·原华为战略产品部总监,实战人力资源管理专家
·丰富的实战经验:有着5年华为工作经历,历任华为战略产品部经理.总监等职,参与华为工作分析.任职资格体系的设计,以及华为核心业务流程IPD(集成产品开发).ISC(集成供应链)的设计与优化,积累了丰富的专业经验
·专注于任职资格体系及其应用体系设计,所著的专业著作《任职资格与员工能力管理》一书深受读者欢迎。曾主持60多家企业管理咨询项目,包括员工任职资格.职业发展.领导力评估.后备梯队的选拔与培养等项目
·授课幽默.互动.实战.技巧性强,并配有大量成功案例
——长期服务客户——
TCL.玉柴机器.中国电信.中国银联.OPPO.蒙牛集团.华润集团.格力电器
中航国际.上汽集团.长安铃木.中集集团.东软集团.中国银联.伊利集团
培训大纲:
中国企业的人才困惑与员工能力管理的价值典范
1.中国企业面临的核心人才困境
(1)专业技术人才的职业发展规划、专业等级评价,以及薪酬激励问题如何解决?
(2)针对某个目标岗位,如何准备识人、用人,选拔人才?
(3)如何快速培养人才?如何培养后备人才梯队?
2.能力管理体系对企业战略、人力资源管理、员工的价值典范
3.企业人力资源管理成熟度模型——PCMM
4.员工能力管理体系的两种主要模式——素质模型、任职资格
5.华为为什么在1998年开始推行任职资格体系
讨论:华为推行任职资格效果分析
案例:国内其他企业推行任职资格的背景
双重晋升路径设计
职位.岗位与能级——人岗匹配,中国企业职位、岗位管理的典型误区
案例:某企业的职位、岗位管理,以及人岗匹配方案
如何理解职业发展的真正内涵?职业发展就等于是岗位晋升吗?
构建双重晋升通道的价值
案例:华为的五级双通道
职位类别划分——建立职业发展通道的基础
案例:华为等优秀企业的职位类别划分(IT行业.地产行业.汽车行业等)
案例:某企业职位类别划分.通道设计存在的问题
专业技术类职业发展能力级别定位模型图设计
讨论:如何在人力资源通道中体现HRBP、HRSSC(HR共享中心)、HRS(HR专家)
演练:职业发展通道设计
建立战略导向的任职资格体系
案例:某著名手机公司的任职资格体系如何有效支撑组织的互联网转型
集团型公司如果规划设计.管理员工的职业发展通道
专业等级评价标准设计
专业等级标准(任职资格等级标准)的组成
讨论:为什么用专业素质、绩效考核结果评价员工的专业技术等级存在问题
讨论:为什么任职资格等级标准中没有“专业成果”
任职资格等级标准各组成部分的典型评价模式
基本条件——“经验要求+知识考试+绩效成绩要求”的设计方法
任职资格等级标准——“专业知识”的设计方法
案例:HR各专业的必备知识设计
任职资格等级标准——“专业素质”的设计方法
讨论:研发人员、营销人员、HR人员专业素质要项提炼
案例:素质要项分级评价标准——由行为看素质
任职资格等级标准——“专业技能”的设计方法
案例:研发类、管理类、人力资源类工作技能标准
演练:专业技能等级标准设计
能力评估与薪酬激励
能力评估的几种模式,优缺点对比
任职资格认证评价小组的构成.专家评委的管理
案例:某汽车公司专家评委管理办法
员工准备材料技巧
案例:某员工准备的认证评价材料
评委结构化提问技巧——STAR
各级别人员梳理的控制方法——比例法.薪酬总额控制法.岗位配置基线法
任职资格体系与薪酬体系的对接
案例:某IT企业任职资格体系与薪酬体系的对接方案
分享:保证双重晋升通道落地的综合措施
领导力模型的两种架构——混合式.分层式
案例:某企业管理类任职资格标准模型
管理者胜任力评估:360°测评+面谈评估模式
案例:某公司中高层管理者胜任力评估样例
管理者胜任力评估结果的应用——九宫图.“领导.管理二维图”
人才选拔与培养
人才选拔方法经历的四个阶段及发展趋势
目标岗位人才选拔
案例:某集团公司财务经理的选拔
人才培养721模型
案例:人才培养721方案
基于任职资格体系的培训课程体系设计——构建学习地图
讨论:为什么学习地图建设实施效果不理想
在岗人员加速培养
案例:基于能力评估的指导方案(IDP:个人发展计划)
人才梯队建设面面观.传统人才梯队建设的误区
案例:王石为什么不培养接班人?
后备人才选拔——业绩优秀的员工是否属于高潜质人才(HP)人才
人才梯队建设:资源池模型
案例:某企业基层.中层.高层后备人才梯队建设
【报名咨询】
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