以奋斗者为本的绩效管理与激励机制
——华为绩效与薪酬管理实践分享
培训安排：2019年11月8-9日（两天一晚） 深圳
授课对象：总经理、人力资源总监、人力资源经理、薪酬、绩效等人力资源负责人
课程费用：8800元/人，3人以上6800元/人
费用包含：培训费、午餐费、教材费、茶歇费
课程备注：采用小班制授课，30人以内
项目前言：
“我不懂技术，也不懂营销，只是分钱比较公道罢了”——任正非
华为能取得今天的成功，与华为较早地解决了价值分配和员工工作积极性的问题，是分不开的。价值分配有两个前提，一个是价值创造，一个是价值评价，这三个方面就组成了价值链管理完整体系。华为价值链管理是华为人力资源管理体系中最主要、最核心的内容之一。
项目背景：
企业在绩效管理与薪酬设计中普遍存在以下问题：
1、把绩效管理等同于KPI和打分，考评流于形式，主管没动力，员工没感觉；
2、绩效结果无法应用，奖金分配缺乏依据，分钱规则从来没敢透明过。
3、重视个人绩效，忽视组织绩效，捡了芝麻丢了西瓜。
4、公司业绩增长缓慢，人均效率低下，薪酬没有竞争力，不足以吸引和保留优秀人才。
5、奖金分配强调公平而不是效率，大锅饭，没有拉开差距，没有给火车头加满油。
6、实施长期激励方案后，老员工不奋斗，新老员工分配矛盾加剧。
培训收益：
1、了解华为价值评价和价值分配的底层逻辑；
2、学习以责任结果导向的绩效管理体系和考核方法。
3、学习华为以奋斗者为本的薪酬管理体系和分配机制；
4、借鉴和汲取华为的优秀实践在企业内部落地。
课程大纲：
一、华为价值链管理体系介绍
1. 以客户为中心的价值创造
2. 以责任结果为导向的价值评价
3. 以奋斗者为中心的价值分配
二、华为绩效管理体系
1. 华为绩效管理的原则
1) 结果导向原则
2) 阶段性原则
3) 指标量化原则
4) 指标关键原则
2. 组织绩效管理
1) 从战略到组织绩效的分解方法论
2) 战略解码的原则
3) 战略解码的步骤
a) 研讨组织BSC和KPI进行战略澄清
b) 设计各所属团队的平衡计分卡
c) 设计各团队/部门和主管KPI(指标要素)指标
d) 明确部门考核指标和业务重点
案例：华为如何进行战略解码及任务分解
3. 个人绩效管理
1) PBC的来源和定义
2) PBC与其他绩效管理工具的不同点
3) PBC体系核心要素
4) 华为引入PBC绩效管理体系的目的
5) PBC绩效管理体系的运作
a) 目标设置
b) 过程管理与评价
c) 绩效改进
d) 绩效结果应用
案例：华为客户总监PBC制定
三、华为薪酬激励管理体系
1. 华为薪酬管理战略
2. 华为薪酬管理的原则
3. 华为薪酬管理实践
1) 薪酬包的生成与管控
2) 工资管理原则和定位
a) 工资框架设计思路与步骤
b) 工资水平定位原则
c) 工资调整的原则和步骤
d) 工资调整方案设计实操
案例：同工不同酬的烦恼
3) 奖金管理
a) 奖金政策管理导向
b) 部门奖金包设计实操
c) 个人奖金包设计实操
案例：员工换部门后奖金怎么发
4) 股权设计
a) 华为股权激励的背景
b) 华为股权激励的几个发展阶段
c) 华为股权激励的设计和实施
d) 华为股权激励方案的启示
4. 华为荣誉激励管理
1) 荣誉激励的导向
2) 荣誉激励的设计
3) 荣誉激励的实践
案例：华为天道酬勤奖、明日之星奖运作
培训讲师：陈老师，华为集团前人力资源总裁助理
教育背景：
2001年毕业于华南理工大学，经济学学士。
2016年毕业于香港城市大学，管理学硕士。
华南理工大学经济学学士、香港城市大学工商管理硕士、耶鲁大学管理学院EDP。
职业经历：
资深人力资源专家、管理咨询专家、企业高管顾问。14年华为经历，曾历华为集团人力资源总裁助理、华为人力资源变革项目推行负责人。
参与的华为重大项目包括：
1. 华为-IBM 集成供应链变革项目
2. 华为-Mercer 高层治理架构变革项目
3. 华为-Hay 职位职级项目；
4. 华为-翰威特 人力资源三支柱变革项目；
5. HRSS（为HR人员提供的自助服务平台）项目；
6. GRDI（全球统一招聘平台）项目；
7. 全球区域组织变革项目；
8. 班长的战争——向一线授权项目；
现为浙江金融资产交易中心、宁波金田铜业集团、中国智能交通、纳通医疗、银雁金融、爱拼信息(iPIN)、广东戴思乐集团等企业咨询顾问。咨询解决方案涵盖： 从战略到执行、组织变革管理、人力资源转型、集团治理管控、海外市场拓展、品牌及政府关系建设等；
陈老师在企业文化建设、人力资源管理、组织与人才发展方面具有丰富的实践经验。
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